Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера
Данная мотивация есть практически у всех, просто не все готовы признать, что им это важно.
Инструменты мотивации:
1. Позитивное подкрепление.
2. Общее признание.
3. Категории.
4. Награды.
5. «Спасибо».
6. Новое название должности.
7. «Как добился таких успехов?»
Процессный мотив – люди хорошо трудятся ради самого процесса выполняемой работы (например, общения с клиентами или программирования). Этот мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в окружающем мире. Он свойственен людям творческим. Они с головой ныряют в дело, знают, как надо действовать, вдохновенно и с радостью выполняют свои задачи. Такой сотрудник уйдет, если его заставят заниматься рутиной, если исчезнет элемент творчества, если его жестко привязать к срокам и результатам. Для этих людей важен комфорт (внутренний и внешний) в работе. Удобная дорога до работы, рабочие процессы и все, что окружает на работе, – это процессный мотив. Легко удерживать людей на работе, если они получают от нее удовольствие. (Армия библиотекарей явно имеет процессный мотив на работу, или у них какие-то свои странные установки.)
Инструменты мотивации:
1. Установка «не работать на “3”».
2. Отсутствие «рутины».
3. Разнообразие рабочих задач.
4. Удобный график.
5. Возможность работать из дома.
6. Корпоративные мероприятия.
7. Улучшение коммуникаций между коллегами.
8. Близость к дому.
9. Комфорт и удовольствие от работы.
Мотив достижения – сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие люди считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаются на достигнутом и улучшают то, что и так замечательно. Они мотивированы на развитие и карьеру. Главное для них – ощущение успеха от достижения высоких результатов. Такой сотрудник покидает компанию, если его цель достигнута, а новой возможности для реализации он уже не видит, если ему мешают довести дело до конца, если переключают на другую работу, если ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов и возможность большего развития, чем в собственной компании. Важно понимать, что для человека важно слово «карьера», которое рекомендуется заменять словом «развитие».
Инструменты мотивации:
1. Обучение.
2. Повышение категории.
3. Солидная запись в трудовой книжке.
4. Личный пример успеха руководителя.
5. Манипуляция по ожиданиям.
6. Делегирование.
7. Внесение в кадровый резерв.
Мотив вознаграждения (материальный мотив) – априори есть у всех сотрудников. Минимальную оплату труда можно не рассматривать. Реальным мотив становится тогда, когда материальные интересы для сотрудника сильнее всех остальных (большая потребность в деньгах, установка на деньги, ипотека, большие запросы и т. д.). Когда материальный мотив главенствует, сотрудник готов выполнять неинтересную работу без развития и признания, если ему платят хорошие деньги! Сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение – в виде денег, продвижения и других осязаемых привилегий. Это самый легкий с точки зрения удовлетворения и самый слабый с точки зрения удержания мотив. Такой человек легко покинет компанию, получив более выгодное предложение. Серьезный раздражитель для таких сотрудников – несправедливость в вопросах оплаты (кто-то работает меньше или хуже, а получает больше). С ними важно с самого начала установить правила и показать их стоимость на рынке. К сожалению, в последнее время такая мотивация все чаще становится основной. Это связано с частым изменением ситуации с оплатой (кризис, сезонность, выплата процентов от продаж, отсутствие окладов и т. д.), и все больше сотрудников готовы покинуть компанию только оттого, что зарплата не соответствует их ожиданиям.
У каждого сотрудника своя мотивация, и хороший руководитель уважает каждую, а не только собственную. Чаще всего у людей присутствуют все виды мотивации в разной степени, и их соотношение меняется в зависимости от обстоятельств.
Ошибка управленца состоит в том, что он не видит потребности сотрудников, а видит только свои.
Пирамида потребностей Абрахама Маслоу
Если руководитель знает потребности сотрудника, то есть на какой ступени развития по Маслоу он находится, то может предположить, когда тот профессионально постареет. В зависимости от потребностей сотрудника руководитель может прикинуть, сколько еще он проработает и какую мотивацию ему предложить.
Пирамида потребностей Маслоу
Маслоу создал пирамиду человеческих потребностей, которую можно применить как в продажах, так и в менеджменте.
Основная мысль: потребности более высокого уровня у человека появляются по мере удовлетворения предыдущих. Например, у сотрудника есть самые примитивные потребности (поесть или поспать). Удовлетворив их, он начинает думать о других потребностях. Или: если человек боится чего-либо, то первое его желание – поскорее избавиться от источника страха.
Тот, кто боится летать, не хочет ни обедать в самолете, ни что-то покупать в дьюти-фри на борту, а хочет только, чтобы самолет поскорее приземлился. Как только он выходит из самолета, у него появляются другие потребности.
Чем выше уровень потребности – тем сложнее ее удовлетворить и тем сложнее человек управляется.
Действительно, иногда человек озабочен только самыми примитивными потребностями (не важно, какова работа – лишь бы работать, чтобы на элементарные вещи хватало). Во время войны, например, люди думают только о том, чтобы не стреляли. Других потребностей до окончания войны у них нет.
Кстати, есть правители, которые намеренно поддерживают в регионах военные действия, чтобы у населения не было других потребностей, кроме самых примитивных, чтобы граждане вопросов не задавали и можно было спокойно грабить страну. Страхи в СМИ также иногда нагнетаются искусственно, чтобы снизить уровень потребностей. Людьми, озабоченными удовлетворением примитивных нужд, легче управлять.
Как только люди успокаиваются и уровень потребностей вместе с чувством собственной значимости растет, управлять ими становится сложнее. Здесь и начинается менеджмент. В армии, например, практически нет менеджмента персонала, так как потребности солдат поддерживаются на начальном уровне и жизнь идет в условиях «крепостного права» (нет права выбора, работать или не работать).
