Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя
Образцовый для меня пример тренинга по командообразованию – в общежитии восемь человек моются в душевых кабинках, заходит девятый и открывает душ, у всех пропадает горячая вода. Знакомая ситуация? Один из теперь уже девятерых начинает командовать: все выключили, все плавно повернули. И все дружно следуют его указаниям, решают при этом общую задачу. Выиграла команда, и каждый человек выиграл.
Если люди раз за разом попадают в ситуации, когда решить задачу они могут только вместе, то каждый следующий раз они действуют более слаженно, быстро и четко. Не тратят время на то, чтобы выяснить, кто будет командовать, а кто делать. Эта же команда, попав в бизнес-среду, решая сложную бизнес-задачу, будет справляться с ней эффективнее.
На вечеринке же вы добьетесь только того, что люди будут знать, как у кого детей зовут, что, впрочем, тоже неплохо, но для синергии будет недостаточно. Если мы говорим о бизнесе, об эффективности решения задач данной командой, то вам следует позаботиться о том, чтобы свою команду научить действовать слаженно. Сначала на задачах попроще, а затем уже и в душевую можно.
Большое значение имеет и то, чтобы так называемый понятийный аппарат у членов команды был близкий, чтобы они быстро и полно понимали друг друга, чтобы время коммуникаций сводилось к минимуму.
Большое внимание этому уделено в армии еще со времен А. В. Суворова. Многие команды (например, «пли!») намерено сделаны короткими, чтобы время коммуникации в боевой ситуации было сокращено до минимума, при этом содержание оставалось бы прежним.
Говорят, что в американской армии средняя команда от офицера к солдату составляет пять символов или звуков, у японцев – семь, в России – девять. Однако в критических обстоятельствах длина средней команды в нашей армии сокращается до трех символов, разумеется, без потери смысла.
В организациях «единый понятийный аппарат» вырабатывается у сотрудников тогда, когда они вместе учатся, читают одинаковые бизнес-книги, смотрят и обсуждают учебные и художественные фильмы.
Мы в нашей организации некоторое время назад составляли перечень фильмов, которые, на наш взгляд, было бы полезно посмотреть сотрудникам и менеджерам, работающим с клиентами, и организовывали их просмотр в корпоративном конференц-зале. По желанию, конечно же. Также у нас существует корпоративная библиотека, где сотрудники могут взять бизнес-книги, которые мы считаем хорошими и полезными для развития.
Давайте закрепим.
Можно в бубны бить, вместе кальян курить, ходить в ресторан. Но от этого сотрудники не будут более эффективны. У людей есть потребность в общении, в отдыхе. По пятницам они встречаются после работы, на шашлык выезжают. Это нормально! Только и здесь тоже должен быть здравый смысл и чувство меры. Нужно понимать, что это некая зарядка (или разрядка), общение друг с другом, вступление в контакт для новичков. Когда же мы говорим про эффективные команды, которым предстоит вместе решать сложные задачи, то им надо тренироваться, как спортивной команде. Тренировка – это когда каждый знает свою роль, знает, что делать, знает, кто командир, знает и понимает, что делают его коллеги. Вот это для меня командообразование. При всем уважении ко всем тысячам тренеров, которые выпадают в моем поисковике.
Конкурсы и соревнования
В Советском Союзе было много соревнований. И в школах, и в институтах, и на фабриках, и на заводах, даже, наверное, где-нибудь в НИИ – и то соцсоревнования между сотрудниками проводились. Смотреть на участников первомайской эстафеты и болеть «за своих» приходили толпы людей в каждом городе.
Потом Союза не стало, а на предприятиях потихоньку социалистические соревнования заменили на капиталистические. Вновь образовавшиеся фирмы после появления в отделе продаж больше двух человек также стали придумывать между ними конкурсы.
Здесь мне не хотелось бы рассуждать на тему, хорошо или плохо проводить соревнования в коллективах или между коллективами. Мое мнение, что такие мероприятия нужны. Они должны быть, но не слишком часто, чтобы ценность их не снижалась, и с прозрачными условиями определения победителей. Последнее, кстати, крайне важно, иначе, кроме демотивации сотрудников, вы ничего не получите.
Соревнования и конкурсы – это не просто деньги победителю и дань его тщеславию. Это несколько больше.
Бывает, что менеджеру сверху ставится задача – поднять один из показателей в работе, который в настоящее время отстает от остальных. Тот думает, что самое время объявить конкурс с каким-нибудь призом производства компании Apple, и дела пойдут в гору. Сотрудники рванут соревноваться, и показатели вырастут. И вот печатает он плакат побольше, крепит его на стену и ждет. А чуда не происходит. Затем кто-то из сотрудников понимает, что у него-то одного этот необходимый показатель в норме, немного его улучшает и получает заветный i-прибор. В итоге для менеджера и для организации деньги потрачены, время упущено, конкурс дискредитирован, а результата нет.
Такие ошибки случаются сплошь и рядом. Они допускаются менеджерами даже чаще, чем проводятся успешные соревнования.
Когда вы планируете конкурс среди своих сотрудников, вы должны посмотреть не только на то, привлекателен ли ваш приз для победителя (часто менеджеры считают это главным; мол, если приз нравится мне, то он наверняка понравится всем, люди по выходным и по ночам будут работать, лишь бы его получить), но и на то, сможете ли вы вовлечь в свое соревнование максимальное число участников. Для конкурсов коммерческой направленности именно это является главным.
Чем больше участников пытается соревноваться, тем лучше для вас, так как даже если большинство из них не победит (а так оно и будет), за счет своих попыток они увеличивают суммарный результат подразделения. Это и является главной целью капсоревнования.
То есть по большому счету есть два сценария. Первый такой: из ваших десяти человек реально соревновались друг с другом, например, только двое, один победил с результатом девять продаж, второй сделал восемь. Остальные, как это часто бывает, сдались на старте, когда увидели отрыв, и традиционно продали по одной-две единицы в отчетном периоде.
Второй сценарий. Вам удалось привлечь к участию всех ваших сотрудников, вдохновить их на борьбу. Они стали реально вкладываться в работу в расчете на победу, и результат получился таким: трое сделали по три продажи, трое по четыре, трое по пять, победил же счастливчик с результатом шесть продаж. Это, конечно, меньше, чем тот, кто одержал победу в первом примере, и часто вводит менеджеров в заблуждение. Но нужно вспомнить, какова была наша цель: вовлечение максимального числа участников.
