Джулия Джулиони - Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике

Карьерный рост сотрудников полностью строится на беседах.

Действие – это взаимодействие.

Настоящий карьерный рост не сводится к опросам, выполнению новых заданий и организации повышений по службе, это прежде всего вдумчивые, серьезные беседы менеджера с сотрудниками. И, как правило, цель этих бесед:

• помочь сотруднику в усвоении уроков и повышении осознанности;

• изучить возможности и шансы на продвижение;

• мотивировать к самостоятельным действиям.

Новогодние обещания

В некоторых компаниях один или два раза в год менеджер обсуждает с подчиненными перспективы их карьерного роста. Если в вашей организации принято поступать именно так, цените эту редкую возможность. Ведь у большинства менеджеров нет специально выделенного времени на такую роскошь. В условиях непрерывной деловой текучки трудно прерваться даже на час, чтобы обсудить вопросы развития персонала.

Но мы рады вам сообщить, что, для того чтобы помочь сотрудникам добиться результатов, совершенно необязательно проводить длинные встречи и решать все карьерные проблемы компании на одном большом собрании. Чаще всего бывает: лучше меньше – да лучше.

Через несколько лет я понял, что напоминают мне ежегодные собрания по развитию карьеры. Новогодние обещания! Составлять план очень увлекательно, и до поры до времени мы его придерживаемся. Но очень скоро его отодвигают подальше, до следующего года, и остается только улыбаться своей наивности и приступать к составлению нового плана.

Подход к карьерному росту сотрудников как к последовательности бесед, а не формальным контрольным точкам или запланированным мероприятиям, обеспечивает бо2льшую гибкость, возможность естественным образом способствовать развитию персонала по мере появления подходящих возможностей.

Меньше – это БОЛЬШЕ

Не подходите к беседе как к взаимодействию, ограниченному временны́ми рамками. За длительность вознаграждения не дают. Напротив, поощряют за стимулирование мышления.

Что бы вы предпочли?

Примечание: считайте сами. Выходит, те же самые 120 минут, просто по частям. Все больше очень занятых менеджеров выбирают более короткие, но частые беседы, в ходе которых можно обсудить ровно столько же (а иногда и больше), сколько и во время продолжительных разговоров, только происходит это постепенно. Преимущества очевидны и весьма существенны:

• короткие беседы больше соответствуют быстрому ритму деловой жизни;

• частые беседы порождают подлинную заинтересованность сотрудника в развитии;

• повторяющиеся беседы помогают сотруднику развивать свою осознанность, извлекать уроки и действовать;

• частые беседы о карьере позволяют сотруднику не забывать о необходимости развиваться (и не отодвигать размышления об этом до следующей аттестации);

• постоянное общение позволяет всему коллективу двигаться вперед, обеспечивает прогресс и служит постоянным напоминанием о том, что компания заинтересована в обучении, росте и развитии сотрудников.

Кто-то называет такой подход внедрением, кто-то – скачкообразным методом. А мы считаем современным решением вечной проблемы. Короткие, целенаправленные, регулярные беседы о карьере эффективны и для руководителя, и для сотрудника, поскольку проходят без отрыва от производственного процесса, вот тогда-то и появляются настоящие возможности.

Нарушить равновесие

Вспомните самый интересный и увлекательный разговор в своей практике. Скорее всего вы назовете один из двух вариантов: либо бо́льшую часть времени вы говорили сами, либо инициатива принадлежала то одному, то другому собеседнику, примерно равное количество времени. А теперь забудьте о таком соотношении.

В беседе о карьере чаша весов времени должна быть обязательно наполнена в пользу сотрудника. Считайте, что вы хорошо справились с задачей, если он говорил 90 процентов времени. Если же вы говорите больше, то, вероятно, берете на себя слишком много ответственности за развитие персонала, отнимая ее у самих сотрудников.

Достижение такого «неравновесного» состояния требует от менеджера особого умения – умения правильно задавать вопросы.

Мой первый настоящий руководитель мог задавать такие вопросы, которые сразу проникали в мозг и требовали немедленного ответа.

Когда работа над карьерным ростом сотрудников происходит в ходе беседы, первым инструментом становится вопрос. Тщательно продуманные вопросы, заданные в нужный момент, творят чудеса:

• наталкивая на размышления, идеи, побуждают к действию, вызывая чувство дискомфорта;

• удерживая фокус разговора на личности самого сотрудника;

• показывая ваше уважительное отношение;

• усиливая в собеседнике чувство ответственности за собственное развитие.

Мы так убеждены в ценности вопросов, что включили в свою книгу целую сотню.

Пробуждение заинтересованности

Вопросы – инструмент мощный. А добавьте к ним любопытство, и получится идеальная комбинация. Коллеги и подчиненные всегда распознают неподдельную заинтересованность руководителя и отреагируют на нее соответственно.

Если вы ответили отрицательно на четыре вопроса или больше, значит, у вас есть шанс развиться в нужном направлении. Наверняка вы из тех, кто не останавливается на достигнутом, и даже один ответ «нет» намечает для вас путь к самосовершенствованию.

А ЧТО У ВАС?

Да / Нет?

Возможно, слушая, вы способны симулировать интерес, но не заинтересованность. Проверьте свой коэффициент заинтересованности (CQ)!

Я спокойно вступаю в разговор, даже если не знаю, чем это обернется.

Я ожидаю, что меня удивят, когда разговариваю с другими.

Меня обычно действительно интересует то, что говорит собеседник.

Задавая вопросы, я не держу в уме «правильного» ответа.

Чувствуя замешательство или желая узнать больше, я не стесняюсь копать глубже.

Я спокойно отношусь к тому, что разговором управляю не я.

Я могу воздержаться от оценочных суждений и скептицизма.

Я могу не думать о себе, когда нужно исправить ситуацию и решить проблемы.

Я не считаю постыдным признаться в том, что чего-то не понимаю.