Кейт Кинан - Делегирование полномочий
Таким образом вы сделаете мудрый шаг и обеспечите точное попадание в цель при выборе работы, наиболее подходящей для делегирования.
Спросите себя
Ответы на нижеприведенные вопросы помогут вам получить наиболее полное и четкое представление о своей работе.
▲ Есть ли задания, до сих пор выполняемые вами лично, делегирование которых в равной степени обязательно и целесообразно?
▲ Есть ли среди ваших обязанностей такие, которые вы можете делегировать при условии, что найдете человека, способного с ними справиться?
▲ Определили ли вы ту работу, которую не можете делегировать и выполнение которой вы должны оставить за собой?
▲ Имеете ли вы представление о том, обладание какими умениями и навыками наиболее существенно и необходимо для делегируемого задания?
▲ Знаете ли вы, какую ответственность влечет за собой эта работа?
▲ Знаете ли вы, какие полномочия должны быть делегированы наряду с самим заданием?
▲ Оценили ли вы возможный риск?
▲ Понимаете ли вы, что в любом случае будете нести ответственность за задание, которое перепоручаете?
Все получится, если…
• четко знать, какие задания вы должны, вам следует или вы можете поручить;
• определить задания, которые необходимо выполнять самостоятельно;
• прежде чем поручить работу, проанализировать способности и возможности, необходимые для ее выполнения;
• оценить возможный риск;
• никогда не забывать, что при любых условиях вы несете ответственность за задания, которые делегируете.
Выбор исполнителей
Как только вы определили, какие задания могут и должны быть выполнены другими сотрудниками, необходимо решить, кто бы мог воплотить ваши планы в жизнь. Далеко не у всех людей одинаковый уровень развития знаний и умений; некоторые могут обладать неординарными умениями и непревзойденным опытом, другим же пока не представлялась возможность проявить свои способности, знания третьих давно утратили свою актуальность, и им необходимо повысить квалификацию и мотивацию.
Таким образом, первое, что необходимо сделать, – проанализировать уровень способностей потенциальных исполнителей.
Вычисление коэффициента полезного действия
Принимая решение при выборе возможного исполнителя для каждого конкретного задания, прежде всего следует обратиться к перечню предполагаемых возможностей всех потенциальных исполнителей.
В соответствии со способностями вы сможете разделить выбранных вами людей на три основные категории.
• Тузы. Это профессионалы. Важно то, что их можно избавить от вашей опеки сразу же после поручения задания, разве что потребуется помощь в каких-то отдельных вопросах. Если же такое случится, следует принимать каждую такую просьбу о помощи очень серьезно. Не нужно вынуждать квалифицированного человека произносить следующую фразу: «Я никогда бы не обратился к тебе за советом, если бы сам знал, что следует делать».
• Короли и Королевы. Это тоже достаточно квалифицированные специалисты, но им время от времени нужна поддержка. Необходимо периодически проверять ход выполнения поручения и ненавязчиво наблюдать, сопровождая это словами поощрения.
• Валеты. Эти люди нуждаются в том, чтобы их обучили, как следует выполнять то или иное задание, поэтому вы могли вообще не рассматривать их кандидатуры. Но нехватку опыта не следует отождествлять с недостатком способностей. Необходимо объяснить, каким образом следует выполнить задание и наладить обратную связь в случае, если возникнет потребность почувствовать уверенность и пройти срочный вводный курс.
Существует еще одна категория, о которой очень часто забывают.
• Джокеры. Это аутсайдеры, выпавшие из обоймы, к которым, впрочем, вполне можно обратиться за помощью в случае крайней необходимости. Их настоящая ценность проявляется в полной мере, когда «горит» срочное задание или специфическая работа, ведь они могут обладать особыми, неординарными способностями. Когда вы перегружены работой, помните, что независимо от характера и сложности задания обычно можно найти кого-то, кто мог бы стать вашей палочкой-выручалочкой.
Если вы научитесь определять уровни возможностей, которыми обладают сотрудники, то все, что от вас потребуется, – это обеспечить помощь тем, кто будет в ней нуждаться, позволить обойтись своими средствами и силами тем, кто способен выполнить работу самостоятельно. В противном случае получится так, что менее опытные люди вынуждены будут преодолевать те вершины, которые им не по силам, а более компетентным придется терпеть ваше постоянное и ненужное вмешательство в работу, которую они могут выполнить с закрытыми глазами.
Правильное распределение требующейся от вас помощи между разными категориями исполнителей благоприятно повлияет на развитие сотрудников, чьи умения нуждаются в совершенствовании, и на мотивацию профессионалов. Таким образом, все стороны только выиграют от делегирования. Итак, главная цель – обучить Валетов, воодушевить Королей и Королев, и в результате обнаружить в своем окружении исключительно Тузов.
Определение потребностей исполнителей
Для надлежащего выполнения делегированного задания человеку, прежде всего, необходимо знать факты и чувствовать поддержку.
Чтобы ясно осознавать конкретные требования к поручаемой работе, исполнители должны иметь полную информацию:
• о рамках передаваемых полномочий, особенностях и границах их дальнейшего распределения для четкого понимания степени подотчетности;
• о границах сферы влияния, которые нельзя преступать при выполнении порученного задания. Информирование всех подчиненных об этом необходимо для избежания препятствий в ходе выполнения поручения;
• об обозначенных вами критериях и граничных допустимых сроках. Исполнитель должен четко знать, каких результатов от него ожидают и за какой срок задание должно быть выполнено.
Кроме этого, людям необходимо чувствовать, что их усилия будут оценены по достоинству. Постарайтесь убедить их в следующем:
• Вы готовы оказывать всестороннюю поддержку в ходе выполнения задания, поэтому в случае возникновения каких-либо трудностей, они всегда могут опереться на ваше плечо и обсудить возникшую проблему.
• Вы переживаете за выполнение задания не меньше их и хотите, чтобы они успешно справились с поручением.
