Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России
Это была наша «прописка». В нас признали серьезных людей, с которыми можно разговаривать. Мы получили возможность запрашивать то, что нам нужно, и не быть выкинутыми за дверь в тот момент, когда только-только откроем рот.
Вообще, мы могли пойти одним из двух путей. Первый – вести себя как крестьяне, приехавшие в большой город, и испуганно озираться. Это типичное поведение иностранцев, которые пытаются делать бизнес в большой чужой стране. Другой подход – подавить провинциальные комплексы, вооружиться всем своим опытом, начать строить качественный бизнес и вести себя соответственно этому. Делать не русский бизнес в чужой стране, а местный, с учетом местных традиций, правил и возможностей. И этот подход – не только делать, но и думать категориями европейского бизнеса – нам очень помог.
18
Первый же менеджер, которого мы наняли в Германии, нас сильно подвел. У него было отличное резюме, опыт работы в стартапе (он запускал немецкую сеть продуктовых дискаунтеров в Австралии), свободный английский и правильные речи – в общем, все, чем должен обладать наш директор по развитию. Через месяц после начала работы мы с ним расстались. Это было особенно обидно потому, что, пока он был с нами, прошла розничная конференция ECE, и новый директор по развитию был радостно представлен всем менеджерам торговых центров, с которыми ему предстояло иметь дело. Более нелепую ситуацию трудно себе представить.
Почему мы не разглядели его сразу? Дело в том, что мы тогда еще ощущали и вели себя именно как провинциалы, приехавшие в большой город, – «Европа, ах, Европа». Как только избавились от этого пиетета и стали относиться к персоналу как к работникам, а не носителям европейской культуры, все встало на свои места. Люди везде разные – есть получше, есть похуже. По человеческим качествам, по профессиональным. От тех, кто похуже, надо избавляться, тех, кто лучше, – продвигать, мотивировать и помогать им.
Другое дело, что выбор тех, кто получше, в Европе несравненно богаче, чем в России. В этом мы убедились, обратившись в рекрутинговое агентство Michael Page, которое нам посоветовал наш консультант Гаральд. (Мы к тому моменту уже не очень полагались только на громкие имена – наш опыт работы с John Lang JLL показал, что известное название – еще не гарантия качества.)
Много лет назад я был на «круглом столе» о бизнесе за рубежом. На нем Давид Ян делился опытом ABBYY, и он рассказал, что единственная позиция, на которую трудно на Западе найти правильного человека, – это генеральный директор; на все остальные должности – что заказываешь, то и получаешь с максимальной точностью. Я рассказал об этом Доманицкому. Так это и оказалось.
Если мы даем рекрутинговому агентству спецификацию на менеджера, и такой человек существует, значит, он будет найден и предоставлен для собеседования. Нужен серо-буро-малиновый в крапинку – найдут и приведут и такого. Мы хотели, чтобы кандидат имел опыт работы в рознице не менее десяти лет, опыт работы в разных странах, умел разговаривать на местном языке, на английском и на языке смежной страны – и по этому запросу нам выдали сразу много качественных кандидатов.
Вообще по соотношению цена/качество ритейл-менеджеры в Европе и в России – это как «Мерседес» и «Жигули». В России ритейл-менеджеры – это часто люди, у которых ограниченный опыт, пробелы в знаниях, квалификации, но они требуют колоссальных денег. А попробуйте в России запросить у рекрутеров менеджера с десятилетним стажем, мультиязычного и с опытом работы в разных странах. Таких вы найдете ровно нуль. В Германии же мы наняли людей дешевле, чем в России, но с более высокой квалификацией.
Александр заказал кандидатов на позицию коммерческого директора. Michael Page предоставило пятерых, и все оказались, как на подбор, красавцами и молодцами, с тем опытом и квалификацией, которые нам требовались.
Мы отобрали двоих для финального этапа переговоров, привезли их в Москву, показали наши магазины и всячески проявляли свое расположение к ним. Мы могли бы все обсудить и в Германии, но нам, среди прочего, надо было понять, проверить, готовы ли эти люди работать с русской компанией. Оказалось, что это не имеет для них большого значения. Люди знали, что им предстоит работать в Германии, где они защищены местными законами. А то, что собственники русские – ну, могли бы быть и греками… Для них важнее было понять, что у нас есть опыт и что мы разговариваем на одном профессиональном языке. Оба были готовы принять наше предложение. Теперь выбор был за нами.
Когда ищешь менеджеров на розницу, встречаешь два типа людей, и это проявляется в полной мере, когда даешь одну и ту же задачку. Вот есть магазин, он вроде бы нормально работает, есть продажи, но он убыточен. Что вы будете делать, чтобы его вывести в прибыль?
Понятно, что делать, когда в магазине грязно, продавцы пьяные, половина полок пустые, – нужно просто навести порядок. А когда в магазине все в порядке, а прибыли нет, то требуются тонкие настройки. Инструментов для этого масса. Но если у человека есть чутье и понимание, то он выдаст четкий рецепт, а если нет – станет перебирать все инструменты подряд.
Именно на такой задачке и определился наш выбор. Один кандидат был прекрасно подкован и на мой вопрос снисходительно говорил: «Вообще, обычно в таких случаях делают вот так…» – и рассказывал вещи, сильно напоминающие цитаты из учебников. Я замечал: «Хорошо, а вот в такой ситуации что вы будете делать?» И он тем же снисходительным голосом опять говорил: «В таких ситуациях обычно поступают вот эдак…»
У другого кандидата был и международный опыт, и работал он в немецкой сети магазинов премиум-мебели – у него было все, кроме умения четко и ясно формулировать ответы, он был явно не по части «поговорить». И при этом был не немцем, а датчанином и говорил с сильным датским акцентом.
Мы выбрали второго. Он показался нам бо́льшим трудягой. Нам и нужен был трудяга, а не теоретик. И как потом выяснилось, это было одним из самых правильных наших решений. Йеспер Леман Нильсен действительно оказался трудоголиком. Едва мы в июне 2008 года подписали контракт и Йеспер заступил на должность коммерческого директора, он, засучив рукава, с ходу принял дела у уходящего директора по развитию (они пересеклись буквально на два дня). Оказалось, что Йеспер к тому же неплохо разбирается в недвижимости и в стрит-ритейле. По сути, он стал проверяющим звеном для рекомендаций Гаральда.
С финансовым директором нам повезло меньше. Это не был провал, как с первым директором по развитию, но все-таки с двумя людьми на этой должности нам ужиться не удалось. И виной тому тоже стала наша неопытность.
