Ирина Словцова - Этим надо воспользоваться

Я уже писала, что довольно часто менеджеры, представители фирм-заказчиков после официальных переговоров задерживались у нас в офисе на 5-10 минут просто поговорить на житейские темы. В один из таких разговоров девушка-менеджер, которая очень грамотно позиционировала свою фирму, вдруг посетовала, что когда она предлагает свой вариант решения проблемы, то ее шеф реагирует на это стандартной фразой: «Свободна».

Как быть, если он даже не дает возможности изложить суть, так как считает, что «от женщины по определению ничего дельного услышать невозможно»? Я ей посоветовала воспользоваться методом, который иногда помогает: написать служебную записку. Только очень конкретно, по пунктам: тезис – факт – цифра. Без «реверансов» и длинных предложений. Через некоторое время, когда она снова была у нас – на утверждении эскизов, менеджер подтвердила, что «метод» действует. Но, по всей вероятности, ее начальник был слишком убежденным женским шовинистом, для которого служебные записки в качестве убеждения – что слону дробина. Менеджер, не доведя проект до конца, уволилась.

Очень часто мы настолько взвинчиваемся из-за начавшегося конфликта, что перестаем контролировать и свое поведение, и слова. Психологи подтверждают: есть граница, когда человек не в состоянии рассуждать. В таких случаях лучше прервать спор и выйти – побегать, походить, постучать, порвать бумаги – дать выход жажде разрушения, а уж затем вернуться к разговору. Многие для этого используют курение.

Знакомая мне бизнесвумен, начав на кого-то кричать, резко прерывает крик и уходит в курительную комнату. Подчиненные знают про эту особенность и в тот момент стараются туда не входить. Она вообще не реагирует ни на кого из присутствующих. Молча курит, «остывает», а затем выходит и уже спокойно и аргументировано продолжает разговор.

Саботаж

Если женщины-менеджеры для разрешения конфликтов чаще всего используют стиль сотрудничества и компромисса, то для мужчин все-таки ближе – конкурирующий, когда менеджер активно отстаивает свою позицию и навязывает в конце концов целому коллективу свою волю. Владелец небольшой фирмы рассказывает о своем способе «бесконфликтного» существования.

Никто не любит инноваций, так как из-за них людям приходится менять привычный уклад жизни, опасаться за свои должности, «территорию», «доступ к телу начальства». Кому нужны инновации? Мне – владельцу и руководителю одновременно. Значит, это мои проблемы.

У меня фирма небольшая, на каждое направление подбирался один специалист. Они это знают и спокойно саботируют мои нововведения, ставя меня в ограниченные условия. Но делают это не в лоб, а косвенно, чтобы не давать мне повода. Если к этому времени у нас уже работает специалист, то они погружают его в вакуум: саботаж-то они организовывать умеют! На его просьбы предоставить необходимую информацию в лоб отвечают «да-да», а сотрудничать не хотят. Но я научился справляться с их саботажем. Ищу у каждого скрытые мотивы и причины, из-за которых они на него идут, и разубеждаю, услышав опасения. Так я разбиваю «монолитность сопротивляющихся рядов». Потом наглядно демонстрирую, что поддержавший меня окажется в более выгодном положении, чем «саботажники» (получит премию, дополнительные ресурсы, расширенный бонус). На каждой планерке я, как ни в чем не бывало, говорю о предмете внедрения так, как будто у нас это давно существует, и даю почувствовать, что нововведение неизбежно – это не временное явление, это не мода, это производственная необходимость. Я просто запасаюсь китайским терпением, и наконец они сдаются. Так я внедрял отделы логистики и маркетинга.

Первый раз было очень тяжело, и потребовалось месяца три, чтобы без «драк и войн» приучить людей к мысли, что они не князьки на хозяйстве, а члены команды и что отдел логистика поможет им же самим упорядочить их собственную работу и снимет лишнюю головную боль. Второе «внедрение» – отдел маркетинга – прошло значительно легче, так как они уже поняли, что, во-первых, у меня терпения и настойчивости больше, чем у них, вместе взятых. А во-вторых, они убедились, что с логистикой я оказался прав.

Круги по воде

В начале главы я рассказала о том, как был полностью расформирован коллектив редакции корпоративной газеты из-за внутреннего конфликта. Он разросся до такой степени, что парализовал работу издания, которое по сути своей должно было поддерживать и культивировать в корпорации деловую и доброжелательную атмосферу. К сожалению, руководство слишком долго закрывало глаза на «доносившиеся» знаки бедствия и в результате вынуждено было действовать как при пожаре.

Конфликт лучше всего нейтрализовать до того, как он примет размеры стихийного бедствия. Это мы все знаем. Но вот как практически это сделать?

В научно-производственном объединении выходила корпоративная газета, которая «выросла» на традициях многотиражной прессы, очень влиятельной когда-то в Ленинграде. (Сегодня многие руководители и предприниматели поняли, что газеты такого формата могут стать достаточно серьезным помощником в работе с коллективом, и стали возрождать традиции малой прессы.)

В НПО и возрождать ничего не нужно было – как выходила газета, так и продолжала выходить. Редактор – очень опытный, а корреспонденты публиковались не только в своей, местной газете, но и сотрудничали с областными и федеральными СМИ, что тоже подтверждает их высокий профессионализм.

Все, казалось, было хорошо. И вдруг после одного критического выступления газеты начался скандал. Его инициатором, естественно, стала руководитель раскритикованного подразделения. Генеральному директору на стол легла служебная записка, в которой было изложено, по каким параметрам существующая газета уже давно не соответствует уровню НПО и тем задачам, которые коллектив на данном этапе решает.

«Добрые души» предупредили редактора (кстати, тоже женщину) о наличии столь грозного документа. Редактор – опытный боец – стала крепить ряды, собирая вокруг себя внештатных авторов, которые бы могли защитить ее позицию и выступить против дамы, возмутившейся критикой в свой адрес. Критикуемая дама тоже не дремала и без труда нашла союзников, считающих, что газету нужно либо закрывать, либо радикально менять.

Мне кажется, менеджеры, вступающие на «тропу войны», должны понимать, что чем выше их ранг, тем больше кругов по воде и тем шире круг подчиненных и сочувствующих, втянутых в конфликт. Но это так, маленькое лирическое отступление…

Как видим, эскалация конфликта была налицо. Что предпринимает генеральный директор – тоже женщина? Она собирает мирную конференцию для обсуждения ближайших планов работы редакции. Каждая из воюющих сторон приходит на нее со своими «болельщиками», готовыми не только скандировать «Долой!», но и аргументированно выступить.