Константин Петров - Управление отделом продаж

Города. Исторически, когда львиная доля потенциала рынка сосредотачивалась в крупных городах, он представлял собой вполне подходящий вариант базовой единицы. Но в настоящее время крупные города плохо подходят для этой роли. С точки зрения сбыта пригороды и ближайшие окрестности крупных городов имеют потенциал не ниже, а иногда даже выше, чем собственно город. Поэтому многие компании, которые в прошлом использовали в качестве базовой единицы крупные города, в настоящее время перешли на более широкие системы классификации.

Области обычно соответствуют принятой в стране административно-территориальной структуре. В области имеется обычно один крупный город – областной центр, и более мелкие населенные пункты. Области – удобные базовые единицы, поскольку имеют относительно небольшую территорию, что позволяет легко корректировать территории сбыта в процессе проектирования.

Регионы представляют собой крупные административно-территориальные участки, включающие несколько областей. Наличие в регионе крупных промышленных предприятий, сырьевых или человеческих ресурсов или специализация на определенном виде деятельности становится определяющим фактором потенциала спроса. Соответственно на территории региона находится несколько крупных городов, иногда с различной специализацией (промышленная, добывающая, сельскохозяйственная и др.) и, следовательно, с различным распределением населения и потенциалом сбыта. Изменение территорий сбыта на уровне регионов представляет собой довольно сложную задачу, поскольку может привести к существенному увеличению или уменьшению количества клиентов и объема деятельности продавцов.

Этап 2. Оценка потенциала рынка для каждой базовой единицы формирования

Оценка потенциала рынка в для каждой базовой единицы выполняется с помощью описанных в начале главы методов. Если между объемом сбыта данного товара и какой-либо другой переменной (или переменными) можно установить взаимосвязь, то эту переменную можно использовать для оценки потенциала продаж по каждой базовой единице. Однако в этом случае нужно иметь большой объем данных по каждой переменной. Иногда спрогнозировать потенциал можно на основе вероятного спроса со стороны каждого имеющегося или потенциального клиента на рассматриваемой территории. Подобный подход эффективнее не на потребительских, а на промышленных рынках, потому что численность потребителей промышленных товаров обычно меньше по сравнению с покупателями потребительских товаров, кроме того, их проще выявить. К тому же объемы продаж каждому клиенту на промышленном рынке существенно превышают объемы продаж среднестатистическому покупателю потребительских товаров. Следовательно, на этом этапе следует выявить самых крупных потребителей, оценить их вероятный спрос, суммировать индивидуальные оценки и получить приблизительную оценку потенциала сбыта территории в целом.

Этап 3. Формирование гипотетических территорий

После оценки потенциала каждой базовой единицы следует объединить смежные территории в более крупные географические образования. Укрупнение должно происходить таким образом, чтобы избежать пересечения сфер деятельности продавцов, т. е. чтобы каждый сотрудник работал только на своей территории и распространял свои усилия на территории, отведенные его коллегам.

Основная задача заключается в обеспечении баланса между потенциалами рынка для каждой территории сбыта. Следует начать с учета рабочей нагрузки продавцов и потенциала продаж (доли совокупного потенциала рынка, которую рассчитывает получить компания); эти параметры зависят от конкуренции на рынке. Предполагается, что все сотрудники сбыта обладают равными способностями.

Все принимаемые на данном этапе предположения будут откорректированы на следующих этапах проектирования, а пока формируется общий подход к разбивке территорий. Полученное количество территорий должно совпадать с числом территорий, которые руководство определило ранее исходя из возможностей фирмы. Если это не было сделано, количество территорий сбыта должно быть определено на данном этапе.

Этап 4. Анализ рабочей нагрузки торгового персонала

Теперь следует рассчитать объем работы сотрудников, необходимый для охвата каждой из полученных территорий. Вряд ли на предыдущем этапе удалось сформировать территории, одинаковые по потенциалу сбыта и рабочей нагрузке на продавцов. Скорее всего, территории сильно разнятся по объему деятельности, который ожидает торговый персонал. Поэтому на этом этапе нужно оценить объем работ, стоящий перед сотрудниками сбыта. В общем случае он включает в себя выполнение следующих шагов:

• определение количества покупателей;

• выбор критериев классификации клиентов;

• расчет частоты коммерческих контактов;

• определение частоты коммерческих контактов с каждым клиентом;

• определение совокупных трудозатрат торгового персонала.

Определение количества покупателей

Для оценки рабочей нагрузки на персонал сбыта следует подсчитать на заданной территории всех клиентов, начиная с самых крупных. Чаще всего такой подсчет выполняется в два этапа. На первом этапе оценивается потенциал сбыта для каждого существующего и потенциального покупателя на данной территории. На втором этапе полученный результат в виде потенциала продаж используется для подсчета количества и продолжительности контактов (визитов, звонков) с каждым из клиентов. Общие трудозатраты можно определить, исходя из общей численности клиентов, количества и продолжительности контактов с каждым из них, а также примерных затрат времени на выполнения действий, не связанных непосредственно с продажей, например, для переездов.

Выбор критериев классификации клиентов

Потенциал продаж, на основе которого рассчитывается периодичность и продолжительность контактов продавцов с клиентами – лишь одним из критериев, используемых для классификации клиентов. Существуют и другие критерии; все их следует проанализировать и при необходимости использовать наряду с потенциалом продаж. К числу таких критериев можно отнести конкурентное давление на потенциального покупателя; престижность покупателя; объем и товарный ассортимент закупок; внутренние особенности клиента, оказывающие влияние на заключение сделки. Совокупность факторов, влияющих на эффективность каждого коммерческого визита или контакта с клиентом, очень индивидуальна.

Расчет частоты коммерческих контактов