Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?
Мораль: если не хотите оказаться в подобной ситуации, оценивайте ее объективно. Восприятие тренера или эксперта как чудотворца неизбежно заканчивается разочарованием. Руководство компании, ее коллектив должны быть полностью вовлечены в работу по подготовке и проведению тренинга, иначе результаты обучения сводятся к нулю.
Ошибки принимающей стороны
Как вам такая ситуация? О проведении тренинга сотрудники компании знали, но накануне отмечали день рождения коммерческого директора. Как водится, разошлись под утро, а начало обучения – в 10.00. Те, кто смог, подошли к одиннадцати, искренне пытались сконцентрироваться на происходящем и принять участие в работе – но удалось это лишь единицам. Как вы понимаете, начало занятий было сорвано напрочь: полноценно заниматься мы начали только на следующий день.
На самом деле, бывает и хуже – многие компании готовятся к тренингу плохо или не готовятся вовсе, игнорируя настоятельные рекомендации тренера. Я предлагаю вам своеобразный хит-парад ошибочных директорских суждений – ознакомьтесь с ним. Надеюсь, подобные идеи вас никогда не посещали?
«Как-то грустновато у нас отдел продаж работает. В прошлый раз «оживили» их аттестацией – теперь можно и тренинг провести: встряхнутся и работать лучше будут!»
Забавная и наивная мысль – и все же она обитает во многих директорских головах, которые считают тренинг «волшебной таблеткой», решающей все проблемы. Чтобы достичь цели, нужно сначала ее поставить: «встряхнуться» – это не цель. Сформулируйте, чего вы ожидаете от бизнес-тренинга, как будете проводить его оценку и вести посттренинговое сопровождение. Беседуя со своими клиентами на эту тему, я фиксирую все это в определенном бланке-заявке. Ниже фрагмент программы оценки эффективности бизнес-обучения и посттренингового сопровождения
Табл. 9.1 Фрагмент программы по оценке эффективности бизнес-обучения
«Нам, пожалуйста, научите сотрудников вот этому, этому и этому (варианты подставьте сами), и времени вам – не больше двух дней: сами понимаете, работа…»
Здорово, что руководство такой компании стремится обучить сотрудников всему и сразу – плохо то, что оно не может ответить на простой вопрос: «что именно мы хотим получить от этого тренинга?»
Вариант 1. «Мы желаем расширить кругозор сотрудников по ряду вопросов, а умные книжки им читать некогда. Придет человек, который находится «в теме», живо, грамотно все расскажет, опытом поделится, примеры приведет, устроит обсуждение пары-тройки ситуаций… Вот, собственно, что нам и нужно».
Достичь поставленных целей в данном случае вполне реально – проводится семинар, включающий несколько информационных блоков, на котором и происходит все вышеописанное. Единственное, что нужно помнить – программа этого семинара должна быть рассчитана на определенную аудиторию и укладываться в единую логику.
Вариант 2. «Нужно не просто проинформировать сотрудников, но практически проработать и потренировать ряд навыков». В данном случае речь уже идет о тренинге, а это значит, что включить в одну программу 50 тем нельзя: лучше меньше да лучше. Единый для всех Вопрос более подробно прорабатывается, а каждому из сотрудников предоставляется шанс попробовать себя, что называется, «в деле».
Так как второй вариант действий подразумевает именно тренинг, я в очередной раз напомню: до его проведения нужно письменно зафиксировать алгоритм оценки обучения и применения полученных навыков на практике, а также механизм контроля за этим процессом. Именно этот алгоритм я и называю «Программа оценки эффективности бизнес-обучения и посттренингового сопровождения».
«Мы платим приличные деньги – почему на двух-, трехдневный тренинг мы не можем отправить больше людей, скажем, все 25 человек?»
Если вы действительно хотите получить результат в виде привитых сотрудникам навыков, то 25 человек – это слишком много. Опытным путем установлено, что оптимальная численность группы на тренинге должна составлять 8-16 человек, а для некоторых тем их число не должно превышать 12. Только при такой численности за 2–3 дня можно создать нужный настрой, полностью погрузиться в определенную тему и начать формировать соответствующие навыки у сотрудников.
«Ну, вроде, все готово: издали приказ, повесили объявление – персонал в эти выходные должен с радостью явиться на обучение. Что еще нужно от нас? Миссия выполнена, дальше – проблемы бизнес-тренера»
Да, время летит вперед, а окружающий мир меняется с пугающей скоростью – часто мы вынуждены принимать важные решения без раздумий, в мгновение ока. Но для участников семинара руководству компании-клиента придется сделать исключение: у них должна быть возможность морально подготовиться к обучению и спланировать свои дела.
Настрой и моральная подготовка участников тренинга – очень важный фактор для достижения хороших результатов. Если человек не настроится внутренне, не мотивирует себя должным образом, то на это будет потрачена часть времени, отведенного на занятия. Такого быть не должно! Участники обучения обязаны подходить к своей мотивации и настрою не менее серьезно, чем спортсмены перед важными состязаниями.
Сделайте так, чтобы люди осознали значимость предстоящего события. Идеальный вариант – когда руководитель объявляет о планируемом обучении на планерке или общем собрании коллектива. При этом не просто констатирует факт, а поясняет, с чем связано такое решение!
Несмотря на присутствие у директоров правильных мыслей и наличие верных слов, многие не озвучивают работникам мотивы своих решений. Это типичная ситуация, и она несет в себе много негатива – люди не понимают, к чему эти нововведения, теряют мотивацию и интерес к обучению.
Настраивайте и мотивируйте людей! Лично вручите им программу тренинга или его регламент, ответьте на имеющиеся у коллектива вопросы. Дайте сотрудникам понять, что от них требуется: в некоторых случаях можно провести предварительную встречу аудитории с тренером, попросить заполнить информационные анкеты и т. д.
«Спустя 2–3 месяца после окончания тренинга работники действительно демонстрировали чудеса производительности. Но со временем все снова начало «затухать», возвращаться к уровням показателей, которые были до обучения. Что нам делать? Прикажете каждые четыре месяца проводить новый тренинг?»
