Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций
Почему это важно
Понимание того, как можно мотивировать людей, очень важно в бизнесе. В попытке объяснить мотивацию через призму последних достижений в области биологических и социальных наук, два профессора Гарвардской школы бизнеса – Пол Лоуренс и Нитин Нориа – предположили, что у людей есть четыре основных стимула: приобретение объектов и опыта; связь с другими людьми на взаимовыгодной основе; осознание самих себя и окружающего мира; защита себя и близких. Последний из этих стимулов соотносится с исследованием Берджера и Поупа, которое указывает на то, что мы стремимся защищать свое с помощью соперничества.
Как это изменит вашу работу
• Играйте в интеллектуальные игры. Возможно, эту тактику не следует использовать часто, но иногда, дав знать команде или отличному сотруднику, что они «немного отстают от установленных сроков» или «недавно некто слегка превзошел вас», вы можете дать им прекрасный мотивационный стимул.
• Реально оценивайте ситуацию. Крайне важно помнить, что мотивационное влияние возникает только в том случае, если получатель предназначенного ему стимула действительно отстает лишь ненамного и, следовательно, имеет реальные шансы на успех. Если предполагаемая цель недостижима, то в случае неудачи это может привести к демотивации и заставит людей усомниться в собственных силах.
Что вы можете об этом сказать
«Показатели продаж другой команды лучше, чем наши, но у нас еще есть время их обойти. Мы можем это сделать!»
«Ты справишься с этим, я в тебя верю».
«Мы не должны расслабляться. Я знаю, что мы неплохо идем, однако случись сбой – и нас обгонят. Сейчас другие отделы будут стараться вдвойне».
Где можно получить дополнительную информацию
Paul Lawrence and Nitin Nohria, Driven: How Human Nature Shapes Organizations, Jossey-Bass, 2002.
“Can losing lead to winning?”, Jonah Berger and Devin Pope, Management Science, Vol. 57, No. 5, 2011.
Идея № 54
Работаете над приобретением компании? Продавец, будь осторожен!
* * *Не слишком доверяйте покупателям, продавая свою компанию.
Что вам нужно знать
Стало уже почти заклинанием, что доверие – ключ к успеху в бизнесе. О чем бы ни шла речь – о создании более гармоничной атмосферы в команде или совершенствовании отношений с клиентами, от одного гуру за другим мы слышим: если хотите чего-то достичь – вам должны доверять. Ряд исследований демонстрирует нам то влияние, которое доверие имеет в бизнесе, в особенности в процессе приобретения компаний. Но что происходит, если доверие в отношениях отсутствует? Именно на этот вопрос хотела ответить Мелисса Гребнер, когда анализировала восемь поглощений, в рамках которых шесть акционерных компаний открытого типа и две частные компании с количеством работников от 150 до 50 000 пытались приобрести фирмы, в которых работали от 20 до 335 сотрудников. Средняя стоимость сделок составляла немалую сумму – 175 миллионов долларов. Все сделки предполагали приобретение полного пакета акций, но только половина из них была успешно завершена. Проведя более 80 интервью с участниками этих деловых операций, Гребнер обнаружила, что при осуществлении сделок по слиянию и поглощению сила доверия несимметрична, то есть одни доверяют больше, чем другие. В частности, исследование Гребнер показало, что:
• покупатели проявляли меньше доверия, чем продавцы;
• вероятность обмана со стороны покупателей была выше.
Так, покупатели подробно рассказывали о своих планах на компанию после ее приобретения. Они заявляли о минимальных увольнениях и кадровых перестановках только для того, чтобы впоследствии отказаться от своих слов и сделать все совсем иначе. Продавцы, напротив, гораздо реже обманывали покупателей «материально» – худшее, на что они были способны, это «блеф в переговорах». Например, намекнуть оппонентам, что они обсуждают с некоей компанией конкурирующие предложения, когда их вовсе не было. Однако в целом продавцы намного больше доверяли покупателям – иногда с крайне негативными последствиями для самих себя.
Почему это важно
В нынешней экономической ситуации, когда слияния и поглощения происходят все реже, приобретения компаний вызывают у руководителей куда больший стресс, чем раньше. Исследование Гребнер наводит на мысль, что продавцы поразительно доверчивы, когда речь заходит о покупке их компаний – но это не так. Отчасти природу этого доверия можно объяснить тем, что продавцы – в силу относительно небольшого размера своих компаний – обладают меньшими ресурсами, которые они могут потратить на услуги финансовых консультантов и юристов. Но даже в тех случаях, когда продавцы прибегают к помощи сторонних лиц, они тем не менее склонны не обращать внимания на предупреждения об опасности и придерживаются самого высокого мнения о своих потенциальных покупателях. С другой стороны, продавцы – которые, возможно, имеют более обширный опыт в играх под названием «слияния и поглощения» и, соответственно, закаленнее в боях, – не испытывают трудностей с оправданием своего обмана. Гребнер считает, что оправдывать свое бесчестное поведение продавцов заставляет страх быть обманутыми.
Как это изменит вашу работу
• В данном случае можно дать печальный и очень банальный совет – не будьте так доверчивы. Продавцам нужна уверенность: любые обещания, которые дает покупатель по поводу будущего компании после ее приобретения, должны быть подкреплены контрактом – одного честного слова в данном случае недостаточно. Доверие – это прекрасная вещь, но порой оно неуместно.
Что вы можете об этом сказать
«Какая асимметрия доверия присутствует в моих рабочих отношениях?»
«Мы слишком наивны и доверчивы».
«Мне нужно, чтобы это было оформлено документально».
Где можно получить дополнительную информацию
“Caveat venditor: Trust asymmetries in acquisition of entrepreneurial firms”, Melissa E. Graebner, Academy of Management Journal, Vol. 52, No. 3, 2009.
“Buyouts, information asymmetry and the family management dyad”, C. Howorth, P. Westhead and M. Wright, Journal of Business Venturing, Vol. 19, No. 4, 2004.
David H. Maister, Robert Galford and Charles H. Green, The Trusted Advisor, Free Press, 2002[26].
Идея № 55
Как распространяются знания в социальных структурах
* * *Как связи между людьми влияют на обмен знаниями в компаниях.
Что вам нужно знать
Насколько вы близки с коллегами? Отношения между людьми в социальных структурах часто характеризуют как сильные или слабые социальные связи. В 1973 г. социолог Марк Грановеттер заявил, что сила или слабость связи определяется «сочетанием количества времени [потраченного на взаимодействия], эмоциональной глубины, близости и взаимных услуг, которые характеризуют эту связь [между людьми]».
