Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг
Активное слушание (от англ. active listening). Определение «активное» является в данном случае ключевым – коуч берет на себя ответственность за то, что он услышит, а следовательно, полностью включается в процесс и помогает говорящему. Существует несколько простых для понимания, однако требующих определенных усилий для применения правил активного слушания.
• Единственной целью слушателя является понимание того, что и как говорит собеседник.
• Слушатель концентрирует все свое внимание на собеседнике.
• Слушатель затрачивает основные усилия на то, чтобы уловить и переработать получаемую от собеседника информацию, а не на то, чтобы говорить самому.
• Слушатель запоминает или записывает факты и эмоции собеседника для дальнейшего использования в коучинге.
• Слушатель периодически подтверждает свой интерес и внимание, посылая собеседнику обратную связь в виде одобрительных кивков, взглядов, коротких фраз.
• Слушатель повторяет услышанное, задает вопросы, суммирует и использует другие приемы для подтверждения своего понимания.
• Слушатель делится с собеседником своими наблюдениями и гипотезами.
Вот пример диалога, в ходе которого руководитель-коуч демонстрирует навыки активного слушания.
Сотрудник: Я так и не понял, зачем они меня приглашали, бардак у них там какой-то…
Руководитель: Правда? Что же произошло?
Сотрудник: Сам не до конца понял. Сначала они меня продержали в приемной целый час, вместо 11 встреча началась только в 12.
Руководитель: На целый час позже?
Сотрудник: Да, но это не самое страшное. Вместо Смирнягина меня принял какой-то незнакомый дядька из отдела продаж, а вместе с ним чудик из отдела безопасности. Могли бы заранее предупредить! И потом, какое отношение безопасность имеет к нашему проекту?
Руководитель: И о чем вы говорили?
Сотрудник: Продажник начал задавать всякие дурацкие вопросы о ценах, нашей системе хранения и управления поставками, все то, что мы уже рассказывали Смирнягину, а потом про наши отношения со Смирнягиным – как давно я его знаю, откуда и т. д. Безопасник вообще молчал… Странный тип, похож на полковника СМЕРШа из «Ликвидации», только без формы…
Руководитель: Ну и что ты им сказал?
Сотрудник: Что? Что мы это все обсуждали и пора бы переходить к конкретным действиям по подготовке и подписанию контракта. А он опять начал задавать лишние вопросы о ценах и условиях хранения и поставки.
Руководитель: А ты не спросил про Смирнягина, почему его не было на встрече?
Сотрудник: Конечно, спросил. Сказали, что уехал в срочную командировку сегодня утром… Слушайте, а ведь они, наверное, подозревают, что он от нас «откат» хочет получить?
Как мы видим из этого абсолютно невыдуманного разговора, руководитель собирает информацию, заполняет пробелы, пытается воссоздать комплексную картину встречи своего сотрудника с внешними партнерами. Он не тратит время и энергию на то, чтобы высказывать собственные догадки или суждения, рассказывать подобные истории, происходившие с ним в прошлом, или предлагать программу действий. Сосредоточившись на собеседнике, мягко возвращая его к основной нити рассказа, он помогает сотруднику услышать собственную историю как бы со стороны и интерпретировать ее более глубоко, чем тот сделал первоначально.
Глобальное или глубинное слушание
В каждой профессии есть свои сокровенные тайны, доступные лишь избранным. В коучинге к их числу относится глубинное слушание, о котором говорят, понижая голос и чуть-чуть закатывая глаза: «N (известный коуч) слушает своего собеседника так, что читает его бессознательное как открытую книгу». Известный коуч и автор книг по коучингу Джули Старр (Julie Starr) описывает этот тип слушания как «уходящий далеко за пределы логически возможного». Мне также приходилось встречать людей, которые улавливают из беседы гораздо больше, чем можно было бы сделать, используя чисто рациональное мышление и приемы активного слушания, да и самому иногда испытывать подобное состояние – собеседник ни единым словом не обмолвился о какой-то своей проблеме, но ты знаешь, что она существует, спрашиваешь его об этом и получаешь подтверждение. Во время сессии группового коучинга в Литве один из ее участников, отвечая на мой вопрос, перешел на литовский, однако я абсолютно точно понял сказанную им фразу, хотя не знаю ни слова на этом языке.
Уже упоминавшийся Дэвид Големан говорил, что взаимодействие между людьми осуществляется, по меньшей мере, на двух уровнях – на уровне языка, так называемая «высокая дорога», и на уровне эмоций – «низкая дорога». Скорость передачи информации по второму каналу значительно быстрее, поэтому я называю его «быстрой дорогой», однако эта информация остается в зоне бессознательного. Похоже, что глубинное слушание как раз об этом – о включении «быстрой дороги» в процесс разговора.
Приемы глубинного слушания недостаточно хорошо описаны, тем не менее хотелось бы привести некоторые характеристики этого состояния.
• Сознание слушающего спокойно и открыто, полностью направлено во внешний мир, абстрагировано от собственного «я».
• Внимание полностью сосредоточено на говорящем, в равной степени уделено речи, тембру голоса, позе, движению рук, мимике.
• Все органы чувств слушающего мобилизованы на восприятие говорящего как единой системы слов и эмоций.
• Периодически слушающий получает новые кусочки информации о собеседнике.
Подобное состояние достаточно иллюзорно и неустойчиво, даже самые опытные и талантливые коучи не могут испытывать его постоянно. Да это и не нужно, во-первых, оно связано со значительной нагрузкой для организма, а во-вторых, коучинг – это нечто гораздо большее, чем просто слушание собеседника, каким бы глубинным оно ни было. Однако периодическое использование метода глубинного слушания (включение в процесс диалога не только разума, но и чувств, слежение не только за содержанием разговора, но и за эмоциональным состоянием говорящего, его невербальной лексикой) – неотъемлемая часть эффективного коучинга. И чем чаще мы пытаемся работать в этом формате, тем больших результатов добиваемся.
Билл Овен сказал: «С опытом я научился не принимать все сказанное собеседником за чистую монету, искать дополнительную информацию в его взгляде, позе, интонации. Я не смогу написать на эту тему учебник, но я довольно неплохо научился „читать“ людей. Когда при первой нашей встрече Скворцов попытался совершить на меня „наезд“ (этот русский термин я выучил одним из первых) я увидел, как он напрягся, и понял, что это не его слова и не его формат, что он выполняет чье-то прямое или косвенное указание, причем этим указанием тяготится. Когда он быстро свернул разговор о технической стороне бизнеса, я почувствовал, что у него есть потребность и желание разобраться в этой теме, однако статус не позволяет ему открыто попросить помощи. Впоследствии мои догадки нашли другие подтверждения и позволили выстроить продуктивные отношения с Александром. А будь я на 20 лет моложе, наверное, записал бы его в самоуверенные пустозвоны и попытался бы убрать из компании или, по крайней мере, с должности операционного директора».
