Константин Бакшт - Построение отдела продаж. Ultimate Edition

За прошедшие годы я разрабатывал системы сдельной оплаты труда в сотнях различных Компаний и отдельных направлений бизнеса. Мне много раз приходилось разрабатывать и совершенствовать системы сдельной оплаты труда для менеджеров по продажам всех мыслимых и немыслимых специализаций и разновидностей. А также для руководителей продаж и коммерческих директоров. Для монтажников и их руководителей, веб-дизайнеров и программистов, директоров по маркетингу и рекламщиков, главных бухгалтеров и исполнительных директоров. В определенный момент я понял, что есть некоторые общие закономерности разработки систем сдельной оплаты труда, завязанной на ключевые результаты работы сотрудников и подразделений Компании. В конечном счете мне удалось создать единую технологию разработки таких сдельных систем оплаты труда. Представляю ее Вашему вниманию.

Технология разработки системы сдельной оплаты труда

ЦЕЛЬ: разработать систему сдельной оплаты труда для заданного подразделения Компании/заданной категории сотрудников Компании (далее – Подразделение/Сотрудники). При разработке системы оплаты для Подразделения возможна разработка нескольких взаимосвязанных систем оплаты для разных категорий Сотрудников (например, для директора сети салонов, начальников салонов и различных категорий сотрудников салонов).

1. На ЭТАПЕ ПОДГОТОВКИ необходимо:

1) Определить Цели Компании, стоящие перед Подразделением/Сотрудниками.

2) Определить (выявить) Результаты деятельности Подразделения/Сотрудников: объективные, выражаемые количественно, защищенные от фальсификации, соответствующие Целям Компании. При необходимости – разработать и внедрить систему оперативного контроля Результатов.

3) Разработать и утвердить План достижения Результатов для Подразделения/Сотрудников, определяющий сроки и качество достижения Целей Компании.

4) Принять решение о необходимости разработки сдельной системы оплаты труда для Подразделения/Сотрудников. Определить и при необходимости согласовать с директором и/или начальником Подразделения предполагаемый интервал доходов Сотрудников.

5) Определить возможное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах Сотрудников.

6) Определить Факторы, от которых зависит достижение Результатов и Целей Компании и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны Сотрудников. При необходимости – разработать и внедрить систему оперативного контроля указанных Факторов.

7) Определить (выбрать) основную зависимость начисления зарплаты сотрудников от Результатов и/или Факторов, а также степени выполнения Плана.

8) Выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда.

9) Разработать систему расчета сдельной зарплаты: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части зарплаты, порядок премирования и/или штрафования.

10) Проверить разработанную систему сдельной оплаты труда:

a) на соответствие результатов расчета сдельной зарплаты планируемому интервалу доходов Сотрудников: при расчете по результатам предыдущих периодов, при выполнении Плана, при вероятном недовыполнении/перевыполнении Плана, при значительном (в два-три раза в плюс или в минус) отклонении от Плана;

б) насколько Сотрудники могут воздействовать на Факторы, учитывающиеся в системе оплаты, и кто (что) еще может воздействовать на эти Факторы, в том числе ущемляя интересы Сотрудников;

в) насколько система расчета сдельной зарплаты прозрачна для Сотрудников. Могут ли они сделать расчет самостоятельно. Могут ли ежедневно отслеживать, как в зависимости от результатов их работы меняются их планируемые доходы;

г) насколько точно система уравнивает интересы Сотрудников и Компании и насколько будет возможно (и не будет ли усиливаться) манкирование служебными обязанностями со стороны Сотрудников, не отражающимися напрямую в системе оплаты;

д) на устойчивость системы к возможным злоупотреблениям со стороны Сотрудников;

е) на степень преемственности с предыдущей системой оплаты;

ж) на заложенное стимулирование профессионального роста и развития Сотрудников.

2. На ЭТАПЕ ВНЕДРЕНИЯ необходимо:

1) Согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или начальником Подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) с Сотрудниками. Внести в систему оплаты согласованные коррективы и провести повторную проверку системы (подп. 10 п. 1).

2) Определить срок, с которого запускается в эксплуатацию новая система оплаты труда, и перечень документов, которые необходимо подготовить для официального ввода системы в эксплуатацию.

3) Проверить оперативный учет и контроль исходных данных, необходимых для расчета зарплаты.

4) Провести собрание с Сотрудниками, объявить о введении новой системы оплаты, представить систему Сотрудникам. Объяснить принципы работы системы и расчета зарплаты, ответить на вопросы Сотрудников. Замотивировать Сотрудников, провести внутренний PR.

5) Подготовить необходимые документы, включая Приказ об изменении системы оплаты труда Подразделения/Сотрудников.

6) Ввести систему оплаты в эксплуатацию.

3. На этапе ЭКСПЛУАТАЦИИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ необходимо:

1) Постоянно держать обратную связь с начальником Подразделения и Сотрудниками, выявлять сбои, неточности и узкие места в работе системы оплаты, рассматривать предложения по ее доработке и развитию. Также необходимо регулярно проводить сводную проверку системы оплаты (подп. 10 п. 1).

2) При необходимости нужно незамедлительно проводить корректировку системы оплаты. В случае пересмотра системы оплаты «на ходу» ситуацию нужно обговорить с Сотрудниками, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам и стараясь не ущемить финансовых интересов Сотрудников.

3) Система оплаты должна своевременно корректироваться и развиваться в соответствии с изменением и развитием Целей Компании. Систему оплаты не следует воспринимать как нечто утвержденное раз и навсегда и неизменное. Система оплаты служит Компании, а не Компания – системе оплаты. Система оплаты должна эволюционно развиваться вместе с развитием самой Компании.

Желаю Вам, чтобы с помощью массового внедрения в Вашем бизнесе систем оплаты труда от ключевых результатов (KPI) Вы повысили эффективность работы и уровень мотивации Ваших сотрудников, а также прозрачность и четкость управления бизнесом. И в результате – увеличили доходы Вашего бизнеса и ускорили его развитие!

Глава 11. Мой первый опыт построения профессионального отдела продаж

Впервые мне удалось построить профессиональный отдел продаж в региональной Компании, предоставляющей услуги доступа в Интернет – назовем ее «Руснет». Основная специализация этой Компании – предоставление корпоративным Заказчикам высокоскоростного постоянного доступа в Интернет. В первые годы работы Компании ее основной эксклюзивной услугой было подключение Клиентов к Интернету по высокоскоростным радиоканалам, по технологии Radio-Ethernet.

Строительство профессионального отдела продаж продолжалось 3,5 года – с 1998-го по 2001-й. За это время нами было построено семь (!!!) отделов продаж. Пять из них погибли полностью. Шестой развалился наполовину. Седьмой успешно работает до сих пор. О том, почему развалились первые пять отделов продаж и почему оказалась успешной седьмая попытка, я расскажу Вам ниже.

В начальный период развития Компании «Руснет» все ее директора занимались привлечением Клиентов. И все директора лазили по крышам, когда нужно было установить очередной комплект радиооборудования. Кроме меня. По крышам я не лазил. Зато основная задача по привлечению новых Клиентов была возложена на меня.

С ростом и развитием бизнеса объем вопросов, которые приходилось решать директорам, резко увеличился. Генеральный и исполнительный директора уже не имели возможности тратить существенное время и силы на привлечение новых Клиентов. Время от времени они участвовали в ключевых переговорах, но этим их возможности ограничивались. Технический директор продолжал уделять часть своего времени привлечению новых Клиентов. Особенно в тех случаях, когда речь шла о технически сложных проектах. Но сеть «Руснет» росла. Количество сотрудников в техотделе увеличивалось. И времени на общение с потенциальными Клиентами у технического директора оставалось все меньше и меньше. Так и получилось, что на второй год коммерческой деятельности Компании привлечение новых Клиентов в «Руснет» на 80–90 % обеспечивалось лично мной.

Мы довольно быстро поняли, что эту ситуацию вряд ли можно счесть приемлемой. Рынок был велик. Потенциально нашими Клиентами могли стать тысячи организаций. Я же в каждый момент времени мог вести переговоры всего лишь с 30–40 потенциальными Клиентами параллельно. Причем с большинством таких Клиентов переговоры приходилось вести несколько месяцев. Крупные корпоративные Заказчики не имеют обыкновения спешить при принятии решений. Получалось, что именно я был «узким местом», ограничивающим темп захвата нашей Компанией рынка. Не имело значения, насколько эффективно я могу вести переговоры с Клиентами. Меня просто физически не хватало более чем на несколько процентов потенциальных Клиентов. Именно из-за этого мы вначале сконцентрировали наши активные продажи на банках, СМИ и крупных промпредприятиях. Это было разумно. И все же мы не могли охватить основную часть нашего собственного рынка. Это тоже было фактом.