Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

Чем будет определяться уверенность работника в том, что достигнутые им результаты не останутся без внимания со стороны руководства? Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов.

Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям на выходе, нежели результативности работы подразделений малой видимости.

Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными вышестоящим начальством. Порой лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и запоздало оценить действительную значимость этих незаметных звеньев организации.

Что можно порекомендовать руководителям для повышения уровня мотивированности таких сотрудников?

1. Возьмите за правило периодические посещения офисных и инфраструктурных подразделений. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством вашего внимания к их повседневной работе.

2. Передавайте подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко прибавляют в работе, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений.

3. Фиксируйте ситуации, когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, и высказывайте свои позитивные оценки достигнутых результатов.

4. Вдохновляйте и поддерживайте своих сотрудников в случае их перехода на новые должности.

5. Демонстрируйте талантливым сотрудникам, что рассматриваете их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

Для иллюстрации отменной работы данных приемов выражения признания – несколько примеров из практики.

Недавно назначенный руководитель отдела продаж, в прошлом отличный продавец, еще не показал особой результативности в качестве управляющего. Осознание серьезной ответственности за работу вверенных подчиненных, переживание за их результаты побуждало нового руководителя по привычке хвататься за сделки и скрывать допускаемые сотрудниками промахи. В итоге самыми лучшими продажами по-прежнему оставались продажи руководителя отдела. Уговоры руководства сменить тактику и направить свои усилия на обучение менеджеров, планирование и контроль их деятельности встречали понимание у нового руководителя, но привычки и обеспокоенность брали верх. В рамках очередной процедуры награждения повис вопрос: как и за что награждать руководителя? Его результативность в качестве опытного продавца и прежде заслуживала поощрения, а сейчас ситуация изменилась. Не отметить было нельзя, а отмечать достижения – рано. Выход нашелся. Вся процедура награждения была построена с большим юмором, отмеченным сотрудникам присваивались номинации. Наш руководитель получил приз – большой букет цветов в номинации «Это только цветочки» за талантливое вживание в роль руководителя отдела, а следом последовали номинация «Ягодки впереди!» и радостному руководителю преподнесли корзину с клубникой его благодарные подчиненные. Спустя пару лет этот руководитель отдела возглавил филиал крупной фирмы.

В другом отделе этой же компании трудился ничем не примечательный сотрудник. Результаты по продажам он давал средние, в коллективе особенно не выделялся (вот такие сотрудники и представляют собой проблему для поисков способов их признания!). Примечательным было то, что этот сотрудник работал практически со дня основания фирмы и тщательно проповедовал корпоративные нормы компании. Поскольку в компании высоко ценили имидж сотрудника, то и для него сразу нашлась номинация: «За наиболее точное соответствие имиджу сотрудника». Стоит отметить, что каждый день он появлялся на работе в костюме и неизменно белой рубашке с галстуком. В качестве приза была вручена вешалка с майкой, увенчанной бабочкой.

Руководитель отдела городских продаж яростно отстаивал интересы своих менеджеров перед руководством. Возникающие претензии со стороны клиентов руководитель безоговорочно брал на себя, создавая своим сотрудникам беззаботное существование. В отсутствие руководителя менеджеры теряли в результативности, допускали много ошибок. Можно было, конечно, много раз «поставить на вид» чрезмерно заботливому руководителю. Но было принято другое решение и смелый руководитель был номинирован «За самое продуктивное бросание на амбразуру» с выдачей премии имени А. Матросова и приза – тельняшки.

Мораль сих басен: если вы не видите конкретных результатов для вознаграждения или признания своих подчиненных, отмечайте процесс или шаги к намеченной цели. Если вы не находите вообще ничего для признания, придумайте это ЧТО-ТО. А если вы считаете, что за определенные действия надо наказывать, а не награждать, превратите повод в достоинство, преувеличьте его и награждайте!

Еще несколько номинаций, призванных пробудить вашу фантазию и включить юмор в вопросы награждения сотрудников.

Помимо весьма романтических способов выразить свое признание сотрудникам существуют и прозаические. Последние оказывают немалое влияние на мотивацию персонала и рост эффективности их деятельности. Это бесплатное питание – к вашему удовольствию.

Расходы компаний на оплату обедов сотрудников за год выросли в 2–3 раза.

По данным «АНКОР», в 2002 г. такую льготу предоставляли своему персоналу 36 % иностранных и 18 % российских компаний, а в прошлом году – уже 72 % и 48 % соответственно.

Оплата питания сотрудников зачастую стоит дешевле многих других льгот из соцпакета: сытость одного сотрудника сейчас обходится компаниям в среднем в $68 в месяц. Иностранные компании на эти цели тратят чуть больше, к примеру P&G – около $100.

В то же время для многих работников, особенно низшего персонала и мужчин, оплаченный обед – это весомый мотивирующий фактор. Сотрудникам, имеющим невысокие оклады, каждый месяц выдаются бонусы на питание. Специалистам и менеджерам устанавливать такие льготы бессмысленно.

Организация собственной столовой и полная оплата питания – не самые распространенные способы решить проблему голодного персонала. Так поступают 13 % российских и 44 % иностранных компаний, как свидетельствует исследование компании «АНКОР». У российских работодателей более популярна частичная компенсация расходов на обед: такой подход практикуют в 35 % компаний.