Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Видение процесса
Для внедрения процесса требуются не недели, а месяцы и даже годы работы. Чтобы не сбиться с пути, руководитель должен хорошо представлять себе будущий процесс и иметь четкий план его реализации. Когда в 2001 г. Рик Магун стал первым руководителем процесса в компании Clorox, он составил график внедрения, рассчитанный на три года. Процесса «заказ – оплата» охватывает все операции, производимые с момента оформления заказа до момента получения оплаты за произведенный товар. Рик определил уровень эффективности и соответствующие значения показателей для каждого года. Эти показатели характеризовали своевременность поставки, количество безошибочно оформленных заказов и точность прогнозов. График стал основой как для составления плана действий на год, так и для определения месячных показателей эффективности. Благодаря такому подходу Рик знал, к чему стремиться, как достичь желаемого результата и насколько далеко он уже продвинулся. Он направлял действия и следил за работой нескольких разных команд, которые либо вносили пошаговые изменения в процесс, либо совершенствовали его на местах. Показатели эффективности за месяц говорили о том, как идут дела в настоящий момент, а годовой план действий давал общие ориентиры для управления процессом. Рик вывел процесс «заказ – оплата» на новый уровень эффективности: количество безупречных заказов (выполненных полностью, в назначенный срок и оплаченных вовремя) выросло более чем на 300 %, даже несмотря на сокращение производственных расходов.
Каждый руководитель процесса должен иметь такой план, как у Рика. Но план окажется бесполезным, если для него не найдется исполнителей. Сумеет ли руководитель процесса привлечь нужных людей? Вот где по‑настоящему проверяется его сила убеждения. Руководитель процесса должен постоянно отстаивать интересы дела, чтобы привлечь к процессу внимание и необходимые ресурсы. У руководителя процесса в лучшем случае будет в подчинении несколько человек. Как правило, этих людей приходится уводить из других отделов, а хорошие работники всегда в дефиците, и вряд ли кто‑то захочет их отпускать. Итак, руководитель процесса должен обладать техническими знаниями, деловыми способностями, склонностью к анализу и планированию, а также умением убеждать людей.
Часто одному человеку бывает не под силу справиться с обязанностями руководителя процесса, особенно если он занимает в компании высокую должность, а процесс затрагивает все отделы организации. В таком случае лучше разделить эту роль на две части: первая должность – исполнительный руководитель процесса, его еще называют лидером процесса, а вторая – операционный руководитель процесса или, иначе говоря, менеджер процесса. Например, в компании Rich Products исполнительными руководителями процессов становятся такие сотрудники, как президент подразделения потребительских брендов или старший вице‑президент по операциям. Они не только управляют процессами, но и полностью отвечают за их эффективность. Исполнительные руководители делают все, чтобы улучшить процесс, составляют годовой план по достижению целей, находят нужных людей и несут ответственность за конечный результат. Другими словами, процесс – это важная часть их работы. Операционный руководитель процесса располагается на иерархической лестнице ступенью ниже и, подобно менеджерам на местах, находится ближе к непосредственным действиям. Он реализует план по перестройке и усовершенствованию процесса.
Руководство процессом в крупных или сложно организованных компаниях
Обеспечить руководство процессом просто – нужно лишь назначить сотрудника, который будет следить за его выполнением от начала и до конца. Но, как вы сейчас увидите, все может оказаться гораздо сложнее, если речь идет о крупных организациях, где руководство процессом осуществляется на нескольких уровнях. Например, в фармацевтической компании Merck есть три основных сквозных бизнес‑процесса, которые охватывают всю ее деятельность: создание новых лекарств (процесс исследований и разработки), работа с клиентами (процесс управления спросом) и доведение продукта до покупателя (процесс реализации продукции).
У каждого из процессов есть свой руководитель. И, поскольку все эти процессы достаточно масштабны, они подразделяются на подпроцессы. Один из подпроцессов процесса исследований и разработки называется «проведение опытных испытаний и получение разрешения на разработку продукта». Для простоты мы назовем его «проведение испытаний».
Проведение испытаний – это часть работы по созданию новых лекарств и сбору данных для получения разрешения на продажу, которые предоставляются Управлению по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов. Проведение испытаний – это сквозной процесс, в котором участвуют разные подразделения Merck.
Руководителем этого процесса является Джанет Кайзер, которая работает в компании уже много лет. Она начинала свою деятельность как биолог‑специалист в области токсикологии, вела протоколы клинических испытаний, руководила поставкой материалов для их проведения, обрабатывала результаты. Джанет отлично знает этот процесс, и ее обязанности заключаются в том, чтобы обеспечить наилучшее его выполнение.
Те 4000 сотрудников, которые участвуют в процессе, не подчиняются Джанет напрямую, но они должны выполнять требования, предъявляемые процессом. У Джанет нет собственного штата, поэтому для достижения своих целей она может лишь влиять на решения начальников отделов через показатели эффективности процесса. Встречи, на которых обсуждаются эти показатели, проходят, по словам Джанет, «напряженно и невесело». Однако она делает все для того, чтобы менеджеры не просто стремились повысить эффективность своих отделов, но смотрели на процесс шире и старались достичь общего для всех результата, который заключается в том, чтобы получать разрешения на выпуск новых лекарств быстрее, лучше и дешевле.
Сложнее всего для Джанет было доказать менеджерам, что теперь только она, как руководитель процесса, имеет право вносить в него изменения. Начальники отделов, участвующие в процессе, не могут ничего с этим поделать. Им пришлось свыкнуться со своей новой ролью, они больше не вправе принимать решения и могут лишь обеспечивать их выполнение. Менеджеры заинтересованы в правильном ходе процесса, поскольку от этого зависит их карьера, зарплата, авторитет, но они не могут его контролировать. Не каждый менеджер легко проглотит такую пилюлю. Как заметил Марк Твен, «привычка есть привычка, ее не выбросишь за окошко, а можно только вежливенько, со ступеньки на ступеньку, свести с лестницы».
