Анатолий Анцупов - Стратегическое управление
Оптимизация решения заключается в таком его улучшении, которое обеспечивает более существенное совершенствование развития объекта управления. Причем это совершенствование происходит в конкретных и реальных условиях, в которых объект управления находится в настоящее время. Другими словами, оптимизация решения – это его совершенствование в условиях конкретной управленческой ситуации.
В теории оптимизации одним из ключевых является понятие критерия оптимальности. Под этим критерием понимается такая характеристика объекта управления, в отношении которой решается задача оптимизации. Например, систему образования можно оптимизировать по критериям степени развития выпускников общеобразовательных школ как личностей, финансовым затратам на систему образования или уровню профессиональной подготовки школьных учителей. Решения по модернизации системы образования, в которых за основу будут взяты разные критерии оптимизации, могут существенно отличаться друг от друга.
Объект управления всегда обладает множеством характеристик. Из них только небольшое количество основных мы можем оценить и измерить. Разработка описательной модели состояния объекта управления производится только на основе оценки тех его характеристик, которые мы в состоянии измерить. Мы не имеем информации о тех характеристиках системы образования, которые не можем измерить. Поэтому эти неоцениваемые характеристики не учитываются в процессе принятия содержательного и технологического решений. Управленческое решение целиком и полностью нацелено на совершенствование только тех характеристик объекта управления, которые мы в состоянии измерить и оценить. По-другому и быть не может. Мы совершенствуем не весь объект управления, а только известные его сферы, оцениваемые по определенным показателям, критериям и индикаторам.
Оптимизация решения после завершения его апробации также проводится не по всем критериям оценки состояния объекта управления, а только по некоторым из них. Основные усилия в ходе оптимизации направляются на совершенствование тех элементов решения, которые связаны с характеристиками объекта управления, улучшившимися в результате апробации в наименьшей степени.
Например, после апробации решения большинство характеристик объекта управления улучшилось на 10–15 %, а две важные характеристики остались практически без изменений. В этом случае устанавливаются элементы управленческого решения, которые в наибольшей степени определяют динамику неулучшившихся характеристик. Эти элементы решения в первую очередь подвергаются повторному анализу и оценке, а затем оптимизируются.
В процессе оптимизации может возникнуть необходимость уточнения описательной, эволюционно-динамической, объяснительной и других моделей объекта управления, разработанных в процессе обоснования решения. Качество принимаемого решения только выиграет, если руководитель в ходе оптимизации еще раз обратится к проблемам, оставшимся нерешенными на каждом из пяти этапов обоснования стратегического управленческого решения. Такие проблемы, неточности и неясности всегда остаются. Именно они могут быть причиной того, что в ходе апробации решения не во всем получен желаемый результат.
Сначала руководитель оптимизирует содержательное решение, т. е. уточняет, что же необходимо сделать, чтобы привести систему образования в желаемое состояние. Затем оптимизируется технологическое решение.
Затраты времени и других ресурсов на оптимизацию стратегического решения на основе результатов его апробации, как правило, многократно окупаются.
Одной из важных проблем, решаемых руководителем на этапе оптимизации решения, является определение показателей, критериев и индикаторов, по которым будет производиться текущая оценка результатов деятельности. Вся система показателей, критериев и индикаторов, с помощью которых оценивается состояние объекта управления, была разработана на этапе построения описательной модели. Однако регулярно оценивать все критерии и показатели в процессе деятельности нецелесообразно, поскольку это дорого, трудоемко и сложно. Критерии и показатели, используемые для оперативной оценки динамики объекта управления, являются частью общей системы критериев и показателей.
Затем обосновывается периодичность текущей оценки результатов деятельности. После этого определяется технология такой оценки: кто, с помощью каких методик, какие критерии и показатели оценивает, как обеспечивается объективность оценки, каким образом результаты оперативной оценки сообщаются руководителям и т. п.
Глава 8
Выполнение стратегии
Качественное обоснование стратегического управленческого решения требует от руководителя обязательной разработки пяти моделей, характеризующих состояние и динамику объекта управления, факторов, влияющих на его развитие, прогноза модели целей (см. главу 6). Непосредственно процесс принятия решения также включает пять обязательных этапов, качество отработки каждого из которых заметно влияет на результативность управления (см. главу 7).
Однако охарактеризованные выше десять этапов стратегического управленческого цикла в большей степени связаны с информационно-аналитической работой руководителя. Полномасштабное воздействие на объект управления начинается только после того, как весь персонал организации, в первую очередь руководители разных уровней, приступает к выполнению оптимизированного стратегического решения. Пять этапов этого сложного и ответственного процесса описываются в данной главе.
8.1. Выполнение оптимизированного стратегического решения
Процесс выполнения стратегического решения имеет ряд принципиальных отличий от циклов обоснования решения и его принятия. Рассмотрим основные из этих отличий.
Во-первых, в ходе реализации решения на управляемую систему начинает действовать намного больше различных факторов по сравнению с двумя предыдущими управленческими циклами. Руководитель должен оценивать и учитывать значительно большее количество характеристик объекта управления и внешней среды по сравнению с периодами подготовки и принятия решения.
Во-вторых, в процессе выполнения решения заметно возрастает влияние на результативность управления волевых качеств управленческого персонала по сравнению с информационно-аналитическими качествами. Последние играли более важную роль на двух предшествующих управленческих циклах. Претворение решения в жизнь требует от руководителя настойчивости, целеустремленности, желания и умения преодолевать трудности, способности видеть за деталями главное.
