Константин Бакшт - Построение отдела продаж. Ultimate Edition
• второй передовик приносит 5 миллионов в месяц. Его Клиенты чуть меньше, и скидки он дает меньше – в среднем 4,5 % от прайс-листа. Его зарплата составляет 5 000 000 × 2 % = = 100 000 в месяц;
• двое середнячков приносят по 2,5 миллиона в месяц. Средняя скидка, которую получают их Клиенты, – 2 % от прайс-листа. Каждый зарабатывает 2 500 000 × 2 % = 50 000 в месяц;
• двое отстающих приносят по 1,5 миллиона в месяц. Со средней скидкой те же 2 % от прайс-листа. Каждый зарабатывает 1 500 000 × 2 % = 30 000 в месяц. Их доход невелик, они жалуются, что денег им не хватает… Похоже, если ситуация не исправится, их придется увольнять. Или они сбегут сами, и все равно придется искать им замену.
Теперь попросим руководителей Компании точнее посчитать затраты. Выяснится, что:
• во-первых, зарплата бойцов – 2 % оборота – не была учтена в затратах;
• во-вторых, часть затрат Компании не связана с объемом продаж. Это фиксированные затраты – аренда, оклады и многое другое. В правильном финансовом анализе положено сначала посчитать маржинальную прибыль – оборот за вычетом затрат, зависящих от оборота. Потом из маржинальной прибыли вычитаются фиксированные затраты. И получается чистая прибыль. Проблема в том, что деньги на выплату фиксированных затрат требуются в любом случае. Причем каждый месяц. Откуда могут взяться эти деньги? Только из денег, заработанных от продаж. То есть из оборота;
• поэтому необходимо рассчитать, сколько в среднем процентов от оборота отнимают фиксированные затраты. И прочие затраты, напрямую не связанные с оборотом. В нашем случае эти затраты составляют в среднем 2,5 %. Прибавляем «забытые» 2 % вознаграждения менеджеров по продажам. Получаем дополнительные накладные расходы – в среднем 4,5 % от оборота;
• теперь нужно определить уровень «ватерлинии». Это уровень реальных затрат в процентах от цен по прайс-листу. При продажах по ценам выше этого уровня Компания зарабатывает деньги. При продажах по ценам ниже этого уровня выглядит так, что Компания зарабатывает. А на самом деле Компания теряет деньги пропорционально объему платежей Клиента. Дело в том, что с учетом полных затрат на исполнение заказа Вы берете с Клиента меньше, чем платите сами. Можно сказать, что Вы приплачиваете Клиенту из своего кармана за удовольствие работать с Вами. Причем чем больше Клиент платит Вам – тем больше он на Вас зарабатывает. Неудивительно, что Клиенты любят таких поставщиков, как Вы. Всем сердцем. И особенно – всем кошельком.
Анекдот. Торгует мужик на базаре рублями по 90 копеек. Очередь стоит, вокруг толпа. Торговля идет бойко. Подходит к мужику приятель: «Скажи, как идет бизнес?» Мужик: «Знаешь, прибыль я еще не считал. Но оборот колоссальный!»
В нашем случае «уровень ватерлинии» составляет (от цен по прайс-листу) 91 % + 4,5 % = 95,5 %.
На самом деле точный расчет уровня «ватерлинии» делается совершенно по-другому (в реальности постоянные затраты составят один процент при обороте 20 миллионов рублей и совершенно другой – при обороте 50 миллионов рублей). Мы сделали упрощенный расчет только для того, чтобы оценить ситуацию.
Теперь посчитаем, сколько реально зарабатывает Компания:
• считать доход в процентах от общего оборота в нашем случае в корне неверно. Необходимо привести оборот по различным контрактам к уровню «ватерлинии». Разница между поступлениями от Клиентов и уровнем «ватерлинии» покажет реальный доход или убыток;
• возьмем средний уровень «ватерлинии» – 95,5 %. Посмотрим, сколько на самом деле приносят Компании ее сотрудники;
• коммерсант-рекордсмен в среднем работает на уровне 100 % – 5 % = 95 % от прайс-листа. То есть на 0,5 % ниже «ватерлинии». А значит, по его контрактам Компания получает убыток 0,5 % от оборота. При обороте 15 миллионов рублей этот убыток составляет 75 тысяч рублей. И он за это еще получает от Компании зарплату – 300 тысяч рублей в месяц. Очаровательная картина;
• второй передовик работает на уровне «ватерлинии»: 100 % – 4,5 % = 95,5 %. То есть сколько бы он ни продал – Компании от этого нет ни прибыли, ни убытков;
• середнячки и отстающие работают на уровне 100 % – 2 % = 98 %. Это на 2,5 % выше «ватерлинии». Реальный доход от их сделок – 2,5 % оборота;
• реальный доход Компании: 15 000 000 × (-0,5 %) + 5 000 000 × × 0 % + 2 × 2 500 000 × 2,5 % + 2 × 1 500 000 × 2,5 % = 125 000. При обороте 30 миллионов – не очень оптимистичный результат;
• и при этом наверняка владельцы бизнеса забирают ежемесячно определенную сумму в виде дивидендов. Поскольку думают, что бизнес ежемесячно приносит неплохой доход. Если они забирают больше чем 125 тысяч в месяц, фактически они просто проедают оборотные средства. Неудивительно, что нечем отдавать кредит!
От себя добавлю, что беды Компании напрямую вызваны системой оплаты труда. На самом деле неизвестно, нужно ли было давать Клиентам все эти скидки. Зато понятно другое. При имеющейся системе оплаты коммерсантам проще всего дать скидку и гнать вал. Если срочно не изменить систему оплаты – вряд ли Компания долго сможет продержаться. Ирония в том, что, пока Компания жива, больше всех будет получать тот коммерсант, который фактически приносит ей убытки! Не надо его винить. Он просто лучше других научился играть по правилам, установленным руководством.
Чтобы Вы не подумали, что этот случай – единичный, приведу Вам пример из собственного опыта.
САГА О СДЕЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ КОММЕРСАНТОВ
Со сдельной оплатой менеджеров по продажам я впервые столкнулся в своих интернет-бизнесах: Компаниях, предоставляющих услуги доступа в Интернет. Коммерсанты в этих Компаниях занимались прямыми продажами по известному принципу «волка ноги кормят» (ну и телефон, конечно…). Они продавали корпоративные подключения к Интернету, контракты на разработку интернет-сайтов, рекламу в Интернете, услуги IP-телефонии. По большей части – корпоративным Клиентам.
«Сначала было слово…» На самом деле сначала был оклад. Держать менеджеров по продажам на окладе совершенно непрактично. Поэтому мы (как и большинство Компаний) начинали вводить сдельную систему оплаты труда именно с коммерсантов.
Сначала мы ввели систему «оклад +% от оборота сделок». Процент этот был одинаков для всех видов услуг, предоставленных Клиенту. Скоро выяснилось, что интересы Компании и коммерсанта далеко не всегда совпадают. Например, можно подключить Клиента к Интернету по радиоканалу (стоимость подключения – несколько тысяч долларов, большая часть которых – стоимость оборудования). Или к уже имеющемуся узлу доступа по локальной сети (стоимость подключения – несколько сотен долларов). При этом текущие платежи Клиента (а следовательно, и ежемесячная прибыль Компании) могут быть абсолютно одинаковыми. Но возникает парадокс: по локальной сети Клиента подключить проще (меньше входной платеж), не менее выгодно Компании. Но зато это во много раз менее выгодно коммерсанту! В результате мы ввели разный процент от оборота сделки для разных видов подключений. Но даже после этого для коммерсантов подключить Клиента по радиоканалу было в три раза выгодней, чем по локальной сети.
В этом виде система оплаты прожила год. К концу этого времени мы обратили внимание на странное явление. Несмотря на ежемесячно подключающихся корпоративных Клиентов, их суммарные ежемесячные платежи росли значительно медленнее, чем мы ожидали. Анализ условий подключений, сделанных за последние полгода, показал, что нашей системой сдельной оплаты мы сами вырыли себе могилу. Более того: я уверен, что очень многие российские Компании сидят в этой могиле до сих пор.
Основной интерес интернет-провайдера – в текущих платежах Клиентов. В те годы основная прибыль формировалась от разницы между платежами Клиента за услуги Интернета и себестоимостью трафика, предоставленного Клиенту. А теперь представьте себя на месте коммерсанта, который ведет с Клиентом переговоры о подключении по радиоканалу. Оплата подключения – несколько тысяч долларов. Сильно падать нельзя – меньше стоимости оборудования с Клиента не возьмешь. Как быстрее уговорить Клиента, где можно прогнуться? Конечно, в текущих платежах! Предоплата за первый месяц работы составляет небольшую часть стоимости контракта. Запас от себестоимости трафика довольно большой. А скидка имеет очень существенное значение для Клиента, поскольку снижается не разовый, а ежемесячный платеж. И вот все коммерсанты начинают делать серьезные льготы в текущих платежах каждого нового Клиента. Результат – снижение ежемесячной прибыли Компании от текущих платежей новых Клиентов в два-три раза от расчетной. ∆
После этого система оплаты коммерсантов была пересмотрена в корне. По новой системе коммерческий процент нашим коммерсантам стал начисляться не от оборота, а от валовой прибыли.
