Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
Монге вспоминает: «Этих зеленых выпускников… хватило ненадолго. Посмотрев на парочку из них, мы сказали: “Они не справляются с работой, сачкуют и ставят нас в неловкое положение”. И что же сделали в Gemini? Послали нам классных специалистов. По-моему, фирма попыталась начать с людей, у которых было мало опыта. Пару раз я говорил ее представителям: “Если я пойду на дно, то и вы тоже. Потому что это ваша первая больница, и вы тогда больше не получите в этой отрасли ни одного заказа. Вы должны понимать – все не так просто, как кажется”».
Но реакция Gemini на жалобы Монге выглядит типичной для ее консалтинговой философии. Фирма всегда оперативно откликается в случае недовольства клиента и не позволяет проблемам своих сотрудников мешать рабочему процессу. Это настолько важно, что у Gemini есть внушительный резерв – сильные консультанты с большим опытом, которые могут вмешаться и взять на себя контроль за проектом, если возникнут трудности.
Подобные проблемы с больницей округа Монтгомери были решены на раннем этапе, и тогда персонал и руководители смогли взяться за более масштабную задачу – определить, какой именно станет больница и как ей достичь этого положения. Так как Gemini и раньше прекрасно решала подобные задачи и на производстве, и на деловых предприятиях, то применила свой бизнес-процесс к больнице, которая хотела стать скорее коммерческим предприятием, чем благотворительной организацией. В Gemini для этого есть формула, и Уильям Уоллес – директор Gemini по операционным вопросам – знает ее так же хорошо, как и поля, окружающие центральный офис Gemini в Нью-Джерси.
Формула сводится к следующему: Gemini умудряется втиснуть двухмесячную работу по дизайну и анализу в один месяц, преследуя ряд четко определенных целей: скажем, показатель в $100 млн, половина которого приходится на повышение доходов, а другая половина – на снижение расходов. Клиент непосредственно вовлечен в этот процесс, включая его представителей в группах для поиска источников доходов или способов сокращения расходов. Результат этого – ряд гипотез для составления плана, который будет представлен руководству. В огромных компаниях в этой работе может участвовать 1000 человек, и в итоге вовлечены будут еще тысячи и тысячи, так как консультанты и клиенты будут искать информацию, необходимую для составления планов.
В больнице округа Монтгомери размах действий был гораздо меньшим, но их характер – таким же.
Дороговизна и сложность
Уоллес признал, что это сложный бизнес: «В массовой прессе нам доставалось за нашу дороговизну и сложность. Да, наши услуги сложны и стоят дорого. Изменения – это непростое дело, а в крупной организации – еще и дорогостоящее. Их нельзя совершить сразу, а только постепенно». Это применимо и к больнице округа Монтгомери, хотя в гораздо меньших масштабах. Но даже постепенное воплощение планов вызывало проблемы. Если в крупной компании невозможно сохранить что-то в тайне, то что уж говорить о небольшой организации. Хотя Gemini стремилась включить в процесс преобразований как можно больше людей, Монге пришлось все больше времени тратить на встречи с работниками больницы, объясняя, почему ей нужно меняться. Но люди испытывали все большую тревогу, особенно по вопросу сокращений.
«Нам все время приходилось назначать дополнительные встречи, чтобы снова обсудить эти вопросы и попытаться объяснить медперсоналу, что именно мы делаем. Но даже тогда случались недоразумения», – вспоминает он: например, встреча, на которой двое из его лучших врачей заявили, что сокращать персонал операционного отделения – просто безумие. «Наверное, тогда я впервые наорал на врача», – говорит Монге.
После нескольких месяцев исследований и консультаций, когда небольшой команде Gemini иногда приходилось оставаться в больнице до 2 часов ночи, был выработан план: больница перестанет предоставлять полный спектр услуг для всех пациентов, но будет предоставлять много услуг очень важной группе – «пятьдесят и старше», как выразился один менеджер больницы. Во-первых, на этих людей и так приходилось более половины доходов больницы; во-вторых, так как в ней была велика доля застрахованных (с индивидуальными страховками и, по достижении 65 лет, по федера льной программе стра хова ния здоровья Medicare), так что эта группа представлялась выгодным рынком. По словам Коэн, при этом использовались некоторые предположения. Процесс Gemini помог выявить тот факт, что все больницы во многом похожи друг на друга; и подобно тому, как коммерческие компании стремились выходить на новые рынки, больнице округа Монтгомери нужно было найти новый источник дохода.
«Мы решили, что качественное обслуживание группы “50 и старше” не только увеличит количество обращений от ее представителей; если мы позаботимся о маме и папе взрослых детей, живущих в Техасе, те будут рассказывать, что мы хорошо делаем свою работу. Нельзя качественно обслуживать дедушек и плохо – внуков. Но для этого нам нужно было рассмотреть, как предоставлять сегменту “50 и старше” полный цикл услуг, а не только амбулаторное лечение. Мы должны были выйти за рамки медицинского обслуживания: водить их в кино, предоставлять другие социальные услуги. Именно этим мы сейчас и занимаемся», – сказала Коэн.
По словам Монге, во время «перетряски» и реорганизации работы пять из сорока менеджеров больницы потеряли свои места, и та же судьба может ожидать еще нескольких до завершения этого процесса: «Я полагаю, из 750 человек общие потери составят примерно 45. Этого недостаточно, учитывая, что здесь нужно сделать, но мы движемся вперед и действуем дальше без помощи Gemini. Со временем придется избавляться и от других людей». Оба руководителя согласны, что в этом процессе некоторые пострадали; но теперь оставшиеся сотрудники иначе смотрят на свою работу.
Монге вспоминает, что к моменту, когда команды из Gemini были готовы к уходу, в больнице «стоял тихий ропот. Все уже поняли, что будет дальше происходить в здравоохранении, и знают, почему нам приходится так поступать. И совет директоров с нами согласен. Но если врачи будут разочарованы нашими действиями и решат, что мы поступаем очень глупо, то я узнаю, насколько совет директоров нас действительно поддерживает. Мы знаем, что некоторые меры нужно принимать медленно, а иногда идти обходными путями. Мы не настолько глупы, чтобы рубить сплеча в ситуациях, когда это не поможет».
В результате у Монге и его сотрудников оказалась новая миссия, количество персонала сократилось и больница взяла на вооружение метод, который переняла у консультантов Gemini: «разобрать» организацию на составные части, изучить их, а потом снова собрать – а это и есть преобразования. Gemini тоже кое-что получила: наглядный урок, как именно работает небольшая больница и какие рычаги нужно приводить в действие, чтобы она стала прибыльнее и эффективнее. Это один из часто не замечаемых процессов, которые всегда происходят при выполнении консалтинговых заказов. Умные компании уносят с собой не только чеки на крупную сумму, но и нечто гораздо более ценное на дальнюю перспективу: опыт в определенной отрасли, который можно использовать для клиентов более высокого уровня как аргумент в пользу дорогостоящих преобразований. Иногда такие фирмы создают и патентуют процессы, которые продают другим клиентам, разделяя небольшую часть прибылей с первоначальным контрагентом. В целом в таких отраслях, как здравоохранение, обычно со временем появляются одинаковые типы менеджеров, которые реагируют на одни и те же послания. И если преобразования в больнице округа Монтгомери и дальше пойдут успешно, у Gemini окажется важный практический пример для изучения с будущими клиентами. Скорее всего, это будет видеопрезентация для потенциальных клиентов из области здравоохранения.
