Ли Кокерелл - Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

Это прекрасный пример того, как увольнять не следует. Спустя много лет я услышал подобную идею на семинаре: «Задача лидера – сделать то, что должно быть сделано, в те сроки, когда это должно быть сделано, и так, как это должно быть сделано, нравится это ему и его подчиненным или нет». Формулировка мне очень понравилась. Я вспоминаю ее каждый раз, когда мне приходится делать нечто такое, чего делать мне не хочется. На своих ранних ошибках я понял, что после принятия решения об увольнении следует действовать быстро. Бессмысленные задержки не избавят человека от боли и не снизят уровень вашего стресса. Они лишь еще больше испортят рабочую среду. Если человек работает плохо, его задания приходится выполнять другим членам команды, а также компании в целом. Поэтому лидер должен как можно быстрее исправить сложившуюся ситуацию.

Как я уже говорил в предыдущей главе, очень важно, чтобы лидеры увольняли сотрудников с теплотой и сочувствием. Когда вам нужно уволить хорошего человека, который не соответствует своей должности, делайте это при личной встрече и сообщайте неприятное известие как можно быстрее. Но этим ответственность лидера не исчерпывается. Если увольнение не связано с серьезным проступком, вы должны точно объяснить, почему было принято такое решение. Помните: достойные люди заслуживают достойного обращения. Вполне возможно, что из этого печального опыта они вынесут хороший урок.

19. Не теряйте контакта с теми, кто по тем или иным причинам покинул компанию. Порой нам приходится увольнять сотрудников, которые не обладают необходимыми навыками или те не соответствуют должности. Но случается и обратное: иногда мы теряем тех, кто обладает слишком широкими навыками. Они перерастают свою должность и начинают скучать, потому что не могут в полной мере использовать свои таланты. К сожалению, за время своей карьеры я потерял нескольких таких людей. И самое печальное то, что предотвратить это было невозможно. Один замечательный руководитель ушел, потому что ему недоставало ответственности и авторитета. Он заслуживал этого, но в то время мы не могли предоставить ему такой возможности, поэтому он ушел в другую компанию. Это была большая потеря, но я извлек из нее полезный урок: делайте все возможное, чтобы изменить структуру организации в соответствии с талантами ценных работников. Конечно, такие изменения делаются не в мгновение ока, поэтому нужно дать таким работникам понять, что их состояние вполне понятно и поиски решения проблемы уже ведутся. Я всегда старался убедить людей запастись терпением и дождаться возможностей, которых они заслуживают. Обычно я предлагал повышение зарплаты и расширение круга ответственности, чтобы период ожидания не оказался слишком тягостным.

Когда люди перерастают свою должность, удержать их бывает трудно. Иногда им надоедает ждать, а порой они получают более соблазнительные предложения. И это подводит нас к еще одному уроку, который я получил в Walt Disney Company: нужно сохранять контакты с хорошими работниками, покинувшими компанию. Именно так и произошло с тем руководителем, о котором я вам только что рассказал. Поскольку он остался в том же городе, наши руководители периодически ужинали с ним и беседовали о жизни и работе. Через два года мы вновь пригласили его именно на ту должность, о которой он мечтал. Этот человек до сих пор с удовольствием работает в Disney World. Уверен, что очень скоро его еще повысят.

Сегодня есть масса способов сохранить контакты с людьми и поддерживать отношения. И это позволяет вернуть их в организацию, когда представится возможность. Электронная и голосовая почта, мобильные телефоны и старая добрая обычная почта – у вас нет никаких оправданий полному разрыву отношений с людьми, обладающими высоким потенциалом, ведь когда-нибудь вы можете захотеть их вернуть.

Каков же вывод? Какой бы компанией вы ни руководили, ваш бренд – это люди. Если у вас нет хороших людей, то никакой маркетинг, реклама и связи с общественностью вам не помогут. Вот почему лидеру очень важно уметь нанимать, повышать и развивать лучших работников. Поверьте, это не только повысит уровень удовлетворенности работника, но еще и принесет ощутимые финансовые результаты.

• Убедитесь, что кандидаты обладают техническими, управленческими и лидерскими навыками, необходимыми для превосходной работы.

• Подумайте о том, каков должен быть идеальный кандидат, заранее, еще до того, как начать поиски новых сотрудников или повышать кого-то из уже имеющихся.

• Выбирайте по талантам, а не по резюме.

• Выбирайте того, кто наилучшим образом подходит для конкретной работы, а не лучшего из имеющихся в наличии.

• Подумайте о том, как потенциальный сотрудник впишется в коллектив.

• Привлекайте к собеседованиям и отбору сотрудников всех уровней.

• Используйте структурированные профили, если появляется такая возможность.

• Задавайте кандидатам вопросы, требующие продуманных, развернутых ответов, а не односложных «да» или «нет».

• Подробно поговорите с теми, кто раньше работал с кандидатом, – и с его руководством, и с подчиненными.

• Понаблюдайте за работой кандидата на прежнем месте, выявите его стиль руководства.

• Задавайте конкретные вопросы. При возможности предложите кандидату продемонстрировать свои навыки.

• Будьте готовы к принятию непростых решений об увольнении или переводе сотрудника, не соответствующего своей должности.

Глава шестая

Стратегия № 4

Творите волшебство с помощью тщательной подготовки

После урагана «Чарли» 2004 г. я получил письмо от руководителя страховой компании, курирующей Walt Disney World® Resort. Оказалось, что во время урагана он отдыхал в нашем отеле Disney’s Yacht Club and Beach Club Resort. Теперь же он писал мне, чтобы сказать, какое впечатление на него произвела подготовка наших курортов. Эффективность работы Сотрудников, которые быстро закрепили все, что могло оторваться, улететь или причинить вред Гостям, его просто поразила. Этот человек писал, что хотел увидеть какие-то недостатки в подготовке – никто заранее не закрепил стол и стулья на его балконе. Но когда он вернулся с ужина, стол и стулья уже стояли в комнате, а на столе лежала записка, в которой говорилось, что все будет снова вынесено на балкон, как только угроза минует. К его удивлению, одним из Сотрудников, занимавшихся переносом тяжестей, был главный управляющий отеля Сэм Пенсула. Страховщик увидел, как он вместе с другими Сотрудниками таскает мешки с песком к дверям отеля, чтобы вода не залила вестибюль. В письме говорилось, что за долгие работы в области страховки этот человек никогда еще не видел столь тщательной подготовки к стихийному бедствию.