Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления
Рентабельность по клиентам
Растет концентрация клиентов. Многие компании имеют одного или нескольких покупателей, на каждого из которых приходится по крайней мере 5 % общего объема продаж. Довольно часто такие покупатели более требовательны, чем мелкие клиенты. Помимо снижения цен или предоставления скидок на крупные заказы их обслуживание может потребовать и других расходов.
Всякий раз, когда на клиента приходится более 5 % общего объ-ема продаж, следует рассчитывать норму предельной прибыли по этому покупателю. Кроме того, если с каким-либо отдельным покупателем связаны дополнительные накладные расходы, их также нужно принимать в расчет.
Опасности установления низких цен
В целом этот раздел посвящен важности анализа предельной прибыли для оптимизации рентабельности по клиентам, товарам и услугам. В противоположность этому, установление предельно низких цен вполне может подорвать существующую рентабельность, а не повысить ее.
Если у компании, неважно – производственной или работающей в сфере услуг, имеются незагруженные мощности, кто-то может доказывать целесообразность введения предельно низких цен. Иными словами, избыточные мощности следует продавать по сниженным ценам до тех пор, пока каждая продажа дает некоторую добавочную прибыль. Арифметически это выглядит привлекательно, но реальные опасности таятся в следующем:
• работа по сниженным ценам подрывает бизнес, основанный на нормальном ценообразовании, либо даже частично вытесняет его;
• может вспыхнуть ценовая война с конкурентами, и общий уровень цен может понизиться.
Если все-таки имеет смысл загрузить простаивающие мощности за счет снижения рентабельности, то при этом важно:
• ограничить масштабы и время продаж по сниженным ценам, иначе они могут оказаться настолько привлекательными для клиентов, что упадет общая рентабельность;
• предлагать покупателям более простые товары или услуги, чтобы оправдать и сохранить разницу в ценах по сравнению с обычной продукцией;
• ориентировать продажи по сниженным ценам на другие покупательские группы или страны, чтобы не подрывать основной бизнес.
Финансовый анализ проектов
Немногие из крупных управленческих решений настолько прозрачны, что можно спокойно обойтись без финансового анализа, ибо преимущества и так очевидны. Некоторые менеджеры полностью передоверяют финансовый анализ бухгалтерам. Но это скорее уход от ответственности, чем простое перепоручение расчетов, поскольку финансовый анализ может «дать добро» или поставить крест на продолжении проекта.
Многие руководители незнакомы с наиболее эффективными методами финансового анализа, помогающими принимать обоснованные решения. Такие слова, как дисконтированный период окупаемости, внутренняя норма доходности, чистая приведенная стоимость и анализ чувствительности, кажется, прямо-таки доказывают, что финансовый анализ недоступен пониманию менеджеров. Но это не так.
Финансовый анализ, как основа для принятия решений, требует:
• знания того, какой из методов подходит в данной ситуации;
• прогноза будущей выручки, затрат и денежных потоков;
• понимания ответа, данного компьютером или калькулятором.
Методы
Общепризнано, что методы финансового анализа должны базироваться на денежных потоках, а не на прибыли. Решения следует принимать, исходя из:
• будущих денежных потоков;
• приростных и разностных денежных потоков;
• общефирменных денежных потоков.
Каждый из этих терминов заслуживает объяснения.
При принятии решений нужно учитывать только будущие денежные потоки. Не следует принимать в расчет денежные потоки, которые безвозвратно ушли в прошлое. Решение должно базироваться на том, оправданы ли дальнейшие расходы теми выгодами, которые будут получены, если исходить из текущей оценки будущих продаж.
Приростные и разностные денежные потоки проще, чем кажутся на первый взгляд. Денежные потоки, которые будут продолжаться независимо от решения, реализовывать проект или нет, должны игнорироваться, и только возникающие различия должны приниматься в расчет.
Необходимо оценить влияние проекта на общефирменные денежные потоки, а не только на денежные потоки подразделения, инициировавшего этот проект. Так, филиалу компании, готовящему производство нового товара, было бы неправомерно игнорировать его воздействие на денежные потоки складского хозяйства и службы сбыта. Может потребоваться строительство нового склада или расширение существующего, а это означает существенные денежные расходы. Последние должны быть включены в оценку проекта.
Подобным же образом нельзя упускать из виду потребность в дополнительном оборотном капитале. Довольно часто оборотный капитал составляет значительную часть общего потока денежных инвестиций в проекты расширения производства.
Оценка
Для оценки денежных потоков, связанных с предлагаемыми проектами, обычно используют следующие показатели:
• период окупаемости,
• дисконтированный период окупаемости,
• внутренняя норма доходности,
• чистая приведенная стоимость.
Каждый из них описан ниже.
Период окупаемости
Это время, необходимое для того, чтобы окупить дополнительные денежные расходы. Рассмотрим следующий проект:
Первоначальные денежные расходы: $40 000
Ежегодные денежныепоступления:
Годы
1 $ 5 000
2 $10 000
3 $15 000
4 $20 000
5 $10 000
Здесь период окупаемости составляет 3,5 года, поскольку суммарные денежные поступления сравняются с денежными расходами в $40 000 к середине четвертого года.
Два очевидных недостатка этого показателя:
• не учитываются проценты по денежным расходам;
• не принимается в расчет величина и продолжительность денежных поступлений после достижения окупаемости.
Дисконтированный период окупаемости
Метод дисконтированной окупаемости учитывает процентные издержки по денежным расходам. Дисконтированный период окупаемости – это время, необходимое для того, чтобы окупить первоначальные денежные расходы при предполагаемой ставке процента. То, что случится потом, не рассматривается.
При расчете дисконтированного периода окупаемости некоторые компании используют единую ставку процента, полагая, что текущий уровень процента может быть временно высоким или низким и в целом не типичным для средней процентной ставки на период окупаемости. Кроме того, используя стандартную ставку процента, можно вычислить максимальный период окупаемости в качестве ориентира для принятия решения по проекту. В предыдущем примере период окупаемости был 3,5 года. Если исходить из стандартной ставки в 10 %, то дисконтированный период окупаемости составил бы 4,3 года. При использовании типичной ставки банковского овердрафта, скажем в 15 %, дисконтированный период окупаемости превысил бы 5 лет.
