Кен Бланшар - Лидерство: к вершинам успеха
На каждой из остановок вашего пути к изменению модель «Ситуационное лидерство® II» будет играть ведущую роль. Следующая глава покажет, как эта модель применяется к первому этапу пути к изменению — управлению собой.
Глава 6
Лидерство для самого себя: сила наделения властью
Кен Бланшар, Сузан Фаулер и Лоренс Хокинс
Как было показано в главе 4 «Главное — это наделение властью», традиционное иерархическое управление компаниями преобразуется в наделение властью сотрудников на разных уровнях организации. Когда сотрудники сами смогут проявить инициативу, чтобы получить то, что им нужно для успеха, и руководители откликнутся на их нужды, пресловутая пирамида власти перевернется с ног на голову, и руководители будут служить тем, кто были руководимыми. Это придает силу наделению властью.
Менеджеры должны научиться тому, чтобы оставить командно-контролирующий стиль управления, поскольку вскоре у них не будет другого выбора. В 1980-е гг. один менеджер в среднем осуществлял контроль над деятельностью пяти работников, т. е. на одного менеджера приходилось пять подчиненных. Сегодня компании имеют более гибкие организационные структуры, в которых зоны необходимого контроля значительно увеличились. Теперь нередко встречаются структуры, где один менеджер приходится на 25–70 подчиненных. Прибавьте к этому появление виртуальных организаций (в таких организациях менеджеров просят руководить людьми, которых они редко видят, если вообще видят) — и перед нами совершенно иной рабочий ландшафт. Дело в том, что сегодня большинство руководителей больше не играют традиционную роль лиц, говорящих людям, что, где и когда они должны делать. У менеджеров просто уже нет времени, и во многих случаях их подчиненные больше знают о работе, чем они сами. Больше, чем когда-либо раньше, компании сегодня полагаются на то, что работу выполнят сами сотрудники.
Некоторые люди стремятся к такой мотивирующей на самостоятельные действия среде, как утки к воде, но часто не могут эффективно работать, не зная, что делать, если менеджер не скажет им прямо, что делать. Как же решить эту проблему? Как найти людей, способных схватить мяч, который им вручили, и побежать дальше? Как помочь людям проявить себя в решении проблем и принятии решений?
Создание заинтересованной рабочей силы
Подобно тому как руководители должны переходить от командно-контролирующего стиля управления к партнерству, точно так же и руководимые должны отходить от принципа «жди, пока тебе скажут» и брать инициативу в свои руки, чтобы быть способными самостоятельно решать, что делать. Если ключевая роль ситуационных руководителей состоит в том, чтобы стать партнерами своих работников, то новая роль работников заключается в том, чтобы стать партнерами своих руководителей. В этом и состоит суть управления собой.
Чтобы наделение властью принесло успех, организации и руководители должны воспитать работников, которые умеют брать на себя ответственность за результат и обладают навыками, позволяющими им быть наделенными властью.
Людей нужно обучать брать на себя ответственность за результат. Хотя многие организации обучают менеджеров делегированию полномочий, искусству «отходить в сторону», очень мало внимания уделяется тому, чтобы обучить людей брать мяч и бежать с ним. Передовые организации поняли, что воспитание умения брать ответственность за результат является мощным средством положительного влияния на тройной результат.
Например, один из моих клиентов, компания Bandag Manufacturing, поняла важность развития подобных качеств после крупной аварии, связанной с оборудованием. Вместо того чтобы уволить виновных, компания предпочла обучить их навыкам лидерства. Произошла забавная штука. Подчиненные пришли к мнению, что менеджеры также несут ответственность, и предложили им продемонстрировать свои способности к руководству. Они просили своих менеджеров дать им указания и оказывать поддержку, требовали объяснить им цели и ожидания. И вдруг менеджерам пришлось обновлять свои обветшалые навыки и работать как следует.
Когда время, затраченное на восстановление уровня производства на этом заводе, сравнили с временем, затраченным на других восьми заводах компании, которые в прошлом пережили аналогичные аварии, то оказалось, что калифорнийский завод достиг доаварийного уровня производства быстрее, чем любой другой завод за всю историю компании. Администрация изучила также и другие предпринятые меры и пришла к выводу, что решающим фактором успешного восстановления завода явилось в первую очередь поведение работников, которые проявили высокую степень заинтересованности и были вооружены навыками лидеров.
Организация, состоящая из людей, обладающих лидерскими навыками, — это организация с заинтересованной рабочей силой.
Почему так важно иметь заинтересованную рабочую силу, состоящую из людей с лидерскими навыками? Потому что незаинтересованные работники обходятся Соединенным Штатам в сотни миллиардов долларов в год. Согласно исследованию Института Гэллапа, проведенному в 2003 г., «активно незаинтересованные» люди (работники, абсолютно не вовлеченные в свою работу) обходятся экономике США в сумму от $292 до $355 млрд в год. Исследование Гэллапа показало, что 24,7 млн работников (17 %) являются активно незаинтересованными. Они отсутствуют на рабочих местах в 3,5 раза больше дней в году, чем остальные работники, или 86,5 млн дней всего. Хотя «незаинтересованные» работники психологически не имеют заинтересованности в своей роли, «активно незаинтересованные» работают значительно менее производительно, менее лояльны к своим компаниям, менее удовлетворены своей личной жизнью, более подвержены стрессу и не уверены в своей работе [36]. Статистика показывает, что в мире в целом количество незаинтересованной рабочей силы еще выше (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Чтобы увидеть, в какой точке пространства заинтересованных — незаинтересованных находитесь вы, рассмотрим следующие 12 основных вопросов (от них происходит название исследования «Q12»), которые Гэллап задавал служащим. Ответы на эти вопросы позволяют организациям увидеть и понять связи между уровнем заинтересованности служащих и производительностью, ростом и прибыльностью. Мы включили в табл. 6.2 и те ответы, которые мог бы дать активно заинтересованный сотрудник с навыками лидера. Если в большинстве случаев вы смогли ответить на предыдущие вопросы «да», то шанс того, что ваша организация имеет культуру наделения властью, которая поддерживает развитие лидерских качеств у сотрудников, весьма велик.
