Владислав Волгин - Магазин запасных частей. Стандарты управления: Практическое пособие

• определение оптимально необходимых услуг заказчикам при отгрузке товаров – вид тары, качество упаковки, консультирование, доставка, гарантии качества и т. д.;

• разработка методов сокращения сроков отгрузки, оформления документов, расчетов, доставки.

Один из видов анализа – анализ уровня обслуживания Методика вычисления:

а – Позиции, имевшиеся в наличии на складе в момент запроса клиента – полностью отгруженные, например – 100 позиций.

б – Позиции, имеющееся на складе, количество которых меньше заказанного или вообще отсутствующие в момент запроса или заказа клиента – частично отгруженные или не отгруженные, например, 20 позиций.

с – Позиции, отсутствовавшие в момент заказа клиента, так как торговля ими не планировалась – не отгруженные ввиду отсутствия в торговом ассортименте, например, 5 позиций.

Уровень обслуживания считают тремя способами:

Общий уровень: а/(а+б) = 100/(100+20) = 0,833 или 83,3 %

Уровень ассортимента склада: (а+б-с)/(а+б) = (100+20-5)/(100+20) = 0,958 или 95,8 %

Уровень необходимого количество запчастей на складе: а/(а+б-с) = 100(100+20-5) = 0,869 или 86,9 %

Анализ товарных потоков на складе

Как рассчитать необходимые объемы стеллажей и площади складских помещений, которые потребуются при увеличении товарооборота? Как оценить объем работ персонала и принять решение о пополнении штата? Ответы на эти и другие вопросы можно получить, проведя анализ товарных потоков на складе.

Анализ товарных потоков необходим в первую очередь для оптимизации процессов обработки товаров и документации на складе, а также для качественного планирования перевозок. Кроме того, проанализировав процесс товарооборота в своей организации, руководители фирм смогут решить проблемы, связанные с загрузкой персонала и стимулированием труда всего коллектива сотрудников. Анализ товарных потоков можно проводить ежеквартально, раз в полгода или раз в год, в зависимости оттого, какие логистические задачи предстоит решить фирме на данном этапе. Анализ товарных потоков (в физическом выражении) обычно проводят для достижения нескольких целей:

• совершенствование складской логистики;

• оценка возможностей увеличения товарооборота;

• оптимизация загрузки персонала.

Для примера проведем анализ товарных потоков на складе реально действующей компании по продаже запасных частей для автомобилей.

Перед нами фирма, которая сотрудничает со 120 внешними поставщиками и обслуживает 14 магазинов – заказчиков товаров. На складе этой организации в течение года накапливается и сохраняется статистика движения запасных частей. Рассмотрим методику анализа товарных потоков на складе, опираясь на эти данные. Информация о поступлении, расходе и остатке заносится в таблицу А. Затем проводятся все необходимые расчеты (также указаны в таблице) и анализ их результатов.

Таблица А. Параметры и методика расчета показателей для анализа товарных потоков

5 Заведующих, кладовщиков и рабочих.

6 Среднее заполнение объема ячеек 60 % – средний расчетный параметр при проектировании зоны хранения мелких деталей. Это значит, что резерва для увеличения заполнения ячеек нет.

7 Объем ячеек 0,25 м3 на 1 наименование в упаковке является средним расчетным параметром при проектировании зоны хранения мелких деталей, а объем ячеек = 0,5 м3 на 1 наименование является средним расчетным параметром при проектировании зоны хранения мелких и средних деталей, кроме кузовных и шин. Это значит, что резерва для увеличения количества ячеек нет.

8 Такая оборачиваемость означает хранение товаров для двухнедельной потребности реализации.

9 Такая высокая производительность возможна только при обработке товара коробками, ящиками, а при обработке отдельных деталей приводит к ошибкам и пересортице, что и происходит на складах в данном случае.

Увеличение складских площадей. На основании экспертной оценки, которая сделана с учетом степени использования объемов ячеек и площадей склада, можно утверждать, что емкости, которыми располагает склад, могут обеспечить не более 20 % прироста товарооборота при эффективном использовании каждого кубометра объема и ускорении товародвижения. Но возможности действующего склада, скорее всего, будут исчерпаны в течение одного года за счет естественного прироста сбыта через имеющиеся магазины. Опираясь на статику прошлого года, можно утверждать, что рост товарооборота будет на уровне 15–18 %. Как показывает расчет в таблице 2, для обеспечения дополнительных оптовых потребителей и магазинов необходимо увеличение объема складов и штата примерно на 10 %) для каждой торговой точки. Этого можно достичь организацией нового склада или увеличением объема складов при магазинах. Кроме того, обязательным условием эффективного использования емкости складов должно стать совершенствование логистики, в частности, ускорение грузопотоков склад – магазины. Оно будет способствовать сокращению сроков хранения продукции на складе, в том числе и за счет доставки некоторых товаров от поставщиков непосредственно в крупные магазины.

Таблица Б. Ресурсы, необходимые для обеспечения товарами каждого дополнительного магазина

Пополнение штата складских работников Используя данные таблицы А, можно провести анализ объема работ персонала и рассчитать необходимый штат при увеличении товарооборота (табл. В). Например, учитывая данные за 2005 г., можно рассчитать загрузку персонала на последующие квартал, полгода или год с необходимой корреляцией объема грузов на каждый период. Причиной увеличения штата послужит разница в объемах работ, если такая разница выявится в процессе анализа. Из расчета в таблице видно, что рост загрузки персонала (строка 7) на 25 % вызвал рост числа ошибок (строка 11), следовательно, производительность труда на пределе и выход – в увеличении штата.

Таблица В. Расчет загрузки персонала склада в 2005 году для анализа и принятия мер по изменению численности сотрудников

Оценка производительности труда

Загрузка персонала, выявленная в таблице Б, послужит базой для установления плановых заданий и расчетов премий, как это показано в таблице. Что касается общих рекомендаций по установлению планов, то перед коллективом следует ставить реальные задачи, пусть напряженные, но несколько сдержанные, чтобы были шансы перевыполнить план.

Система поощрений строится так, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за обычную текущую работу расхолаживает сотрудников, завышает их мнение о себе и о своей значимости на фирме и, как результат, приводит к падению производительности труда. Однако нереальные задания просто бессмысленны. Системы поощрения различны. Например, во многих странах принято за выполнение сверхурочных работ помимо повышенной оплаты обеспечивать сотрудников бесплатным ужином в конце рабочего дня.