Константин Бакшт - Построение отдела продаж. Ultimate Edition

• Обычно все планы продаж отражаются в приказе по оплате труда менеджеров по продажам. Этот приказ – единственное, чему по-настоящему подчиняются Ваши менеджеры по продажам. На должностные инструкции им по большому счету наплевать. Вы сами, конечно, воздействуете на них. Но только в моменты личного общения. И только условия оплаты действуют на них постоянно. С утра до вечера, в офисе и у Клиентов они знают, сколько получат от каждого достигнутого результата.

• Поэтому планы продаж отражаются в приказе по оплате. Более того, и выполнение, и невыполнение планов должно быть завязано на финансовые рычаги. От выполнения или невыполнения планов продаж должен зависеть размер выплат по каждой сделке Вашего сотрудника. Только в этом случае планы продаж становятся реальным рычагом воздействия на Ваших сотрудников. Если планы продаж установлены, но доходы сотрудников от них не зависят – это не планы, а фикция.

• Планы продаж могут корректироваться регулярно. В некоторых бизнесах они корректируются ежемесячно. В этом случае каждый месяц разрабатывается новый приказ по оплате труда, включающий новые планы продаж. Сроком действия на месяц. Каждый Ваш боец должен постоянно иметь при себе копию этого приказа. Выполнение планов продаж отслеживается ежедневно и еженедельно для каждого бойца.

Мало знать личный план продаж. Нужно еще иметь возможность его выполнить. А выполнить его можно только при серьезном напряжении сил в течение всего месяца. Расслабляться в начале месяца недопустимо. Необходимо с первого рабочего дня выкладываться на 101 %.

Поэтому у каждого Вашего бойца должен быть личный план работы на месяц. Боец сам разрабатывает для себя план работ в самом начале месяца. Потом согласовывает и утверждает его со своим руководителем продаж. Этот план отвечает на два вопроса.

• КАК выполнить личный план продаж на месяц? Для ответа на этот вопрос расписывается поэтапный план работ. Когда и с какими Клиентами общаться, какие товары/услуги предлагать и какие продажи нужно сделать, чтобы выполнить план.

• ЧТО будет с этого самому бойцу? Какой своей личной цели он достигнет, если выполнит личный план продаж?

Когда есть план работ, каждый день можно отслеживать, что сделано по этому плану и что получилось. Если работа идет, но запланированных результатов нет, план можно скорректировать. Вы разбираетесь, где произошел сбой при составлении плана. И перерабатываете план, чтобы обеспечить необходимые продажи.

Если плана работ нет – обеспечить выполнение плана продаж может только чудо. А чудесами мы не занимаемся.

После напряженной работы самое время хорошо отдохнуть. Ничто так не укрепляет чувство локтя, как совместный отдых Вашей команды. Это могут быть командные виды спорта, пейнтбол, поход в аквапарк, спа-центр или в сауну. Походы в театры, на выставки, в музеи, в кино, прогулки на корабликах. Выезды на природу – шашлыки, пляжи… Наконец, командная настольная игра в «Денежный поток» по Кийосаки (инвестиционной направленности).

По поводу корпоративных праздников написано немало хороших статей. Не буду повторяться. Отмечу несколько основных пунктов.

• Корпоративные мероприятия по укреплению команды, как и любое управленческое мероприятие, проводятся регулярно – каждые один-два месяца.

• Мероприятия проводятся по плану. Вопрос с местом решается заранее. Также заранее предупреждаются участники.

• Решение о совместном отдыхе должны принимать сами бойцы. Это их команда. И поэтому – их решение. Коллектив определяет время, место, программу и бюджет мероприятия. Деньгами скидываются сами сотрудники. Это подчеркивает, что они сами приняли решение о совместном отдыхе со своей командой. Компания может профинансировать мероприятие частично, но не целиком.

• С другой стороны, если Вы не будете обеспечивать, чтобы мероприятия по укреплению команды регулярно организовывались и проводились, то их и не будет. Как вариант, Вы можете договориться с кем-то из рядовых сотрудников отдела. Они будут выступать инициаторами организации и проведения этих мероприятий. Через них Вы сможете вбрасывать свои идеи. Они будут проводить их в массы. А потом возьмут на себя основной объем работ по организации мероприятий.

• Что, если мероприятие связано с употреблением алкоголя? Ваша цель – укрепить команду, а не нажраться. Спиртных напитков не должно быть слишком много. У меня на корпоративных мероприятиях в отделе продаж традиционно запрещен тяжелый алкоголь. Допустимо пиво, вино, шампанское, максимум – мартини (которое желательно смешивать с соком 1:1). Все должны разойтись навеселе, но не упившись. Заранее выберите ответственного за мероприятие. Кого-нибудь опытного и авторитетного. Он будет договариваться о месте и в конце проверять счет. Он же отвечает за то, чтобы вовремя отправить домой того, кто переберет. «Кто предупрежден – тот вооружен». Ответственный за мероприятие не пьет.

• На мероприятиях, где есть алкоголь, выпивайте со своими бойцами. Но много не пейте и как следует закусывайте. Ваша задача – не привлекая к себе излишнего внимания, внимательно слушать. Алкоголь развязывает языки. Вы можете обнаружить нелояльного сотрудника, втихую подрывающего команду изнутри. Или можете присмотреть кандидата на следующее выдвижение.

• Будьте с командой во всех мероприятиях – будь то боулинг или танцы. Вам не нужно быть лучшим. Вам нужно быть вместе с ними. «В радости и в горести, пока смерть не разлучит вас».

Есть руководители, которые боятся участия в таких мероприятиях. Они опасаются, что могут уронить свою репутацию руководителя. Правда в том, что они не понимают природы власти. Власть – это то, что Вы берете по праву. Какой Вы человек – такую власть Вы и можете взять. Если Вы не уверены в том, что заслуживаете власти, скорее всего, Вы ее не заслуживаете.

Ничего не бойтесь. Живите. Будьте таким, какой Вы есть. Ваша смелость – то, что больше всего ценят и уважают Ваши бойцы. Это истинная основа Вашего авторитета.

Глава 9. Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж

Вся работа менеджера по продажам заключается в общении с Клиентами. Звонки, переговоры по Skype, интенсивные личные встречи. Зачем же в этой работе, полностью состоящей из личного общения, нужны технологии и стандарты? Для чего вся эта макулатура?

На самом деле, если Вы хотите эффективно выстроить работу отдела продаж, без технологий, стандартов и документов не обойтись. Вы можете раз за разом рассказывать своим сотрудникам одни и те же простые и элементарные для Вас вещи:

• как проходить «привратников» при звонках потенциальным Клиентам;

• как отвечать на возражение «Дорого!»;

• как бороться с «завтраками».

Сотрудники будут выслушивать Ваши ответы и… забывать их. Когда один и тот же сотрудник в десятый раз подойдет к Вам с тем же вопросом, на который Вы ему уже отвечали девять раз, Вы подумаете: «Что-то здесь не так…» И верно! Разве время руководителя используется эффективно, когда он раз за разом отвечает на одни и те же вопросы? Не лучше ли оформить документально, как вести работу с Клиентами, как отвечать на их вопросы и возражения? И выдавать этот набор документов каждому сотруднику отдела продаж. Чтобы он сам мог прочитать в этих документах, как ему действовать в тех или иных ситуациях работы с Клиентами. А Вы не рассказывали десятки раз одно и то же, а давали пояснения по уже изученным работниками документам.

Еще лучше – регулярно проводить для сотрудников отдела продаж тренинги, на которых вырабатываются практические навыки переговоров с Клиентами согласно документированным Вами схемам работы. Так начинается использование в работе отдела продаж технологий и стандартов продаж. Подробнее о том, как руководители продаж приходят к пониманию необходимости разрабатывать и внедрять технологии и стандарты в работу отдела продаж, рассказывается в главе 11 «Мой первый опыт построения профессионального отдела продаж».

Некоторые виды документов могут быть полезны для самоорганизации работы сотрудников отдела продаж, для их мотивации. Часть документов носит отчетно-контрольный характер. Их использование позволяет существенно сэкономить время на управление отделом продаж, повысить эффективность и прозрачность этого управления. Некоторые наиболее полезные документы выполняют сразу несколько различных функций. Это сокращает и упрощает документооборот, а также дополнительно повышает его эффективность.

Для начала мы рассмотрим минимальный ключевой набор документов, который совершенно необходим для эффективного выстраивания текущей работы отдела продаж. Мы сопоставим эти документы с ключевыми этапами активных продаж. Рассмотрим, когда эти документы появляются и начинают применяться в работе сотрудников отдела продаж. Разберем этот документооборот на примере ситуации, когда ведутся активные продажи, цель которых – массовое привлечение в Компанию новых корпоративных Заказчиков. В рассматриваемой нами ситуации для установления первичного контакта с Клиентами в основном используются холодные звонки (распространенный вариант при работе с небольшими и средними Компаниями; специфика продаж крупным корпоративным Заказчикам подробнее описана в моей книге «Большие контракты»). Дальнейшие переговоры, как правило, проводятся на личных встречах с Клиентами.