Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
Уэбб горячо верит в то, что идеи нужно лелеять, поэтому университет выплачивает гранты по 2000 долларов людям и группам, предлагающим новые способы решения проблем, с которыми встречаются все университеты – например, составление расписаний, парковка и даже борьба с бытовыми насекомыми. В этих предложениях нет ничего революционного, но денежные премии служат подтверждением того, что университет намерен совершенствовать свою деятельность и готов вознаграждать людей за дельные предложения[134].
Хотя Уэбб и гордится созданием культуры, в которой ценятся новые идеи, он понимает, что ведет неравную борьбу. Относительно инноваций можно сказать, что Уэбб больше разбирается в том, как их сдерживать: «Президенты университетов убивают новые идеи из страха совершить ошибку». Он признает, что существуют и вполне реальные опасения попасть в неловкое положение в академическом сообществе[135].
Уэбб вспоминает, как погибло одно из его предложений: сама идея была правильной, но исполнение оставляло желать лучшего. Университет Центральной Оклахомы – главный поставщик педагогических кадров штата. Поскольку в последнее время все большую популярность приобретают независимые школы и онлайн-обучение, университет решил работать в каждом из этих направлений. Интернет-провайдер, с которым университет заключил контракт, оказался совершенно ненадежным – в результате университет получил негативную рекламу. По словам Уэбба, важно признавать ошибки – это не губит творческий процесс. Другими словами, не стоит отказываться от полезных идей только из-за некачественного исполнения, если эти идеи выдвигались в соответствии с миссией организации. Инновации невозможны без экспериментов, и в них случаются неудачи.
Тем не менее риск окупается сторицей. Одним из рискованных предприятий, которое принесло университету Центральной Оклахомы прекрасные дивиденды, стал его факультет рока. Хотя музыкальный факультет в университете существовал уже давно, стало понятно, что он не доступен абитуриентам, желающим профессионально заниматься музыкой, но обладающим недостаточными академическими навыками. В партнерстве с британской Академией современной музыки университет организовал специальную программу для студентов, желающих изучать музыку и музыкальный бизнес в Оклахома Сити, в 20 милях от своего кампуса в Эдмонде. Размещение в городе было оправданно из-за его бурно развивающейся культурной жизни. Факультет рока открылся в августе 2009 года и насчитывал 150 студентов, к которым в январе следующего года присоединились еще 100. В 2011 году факультет насчитывал 500 студентов.
В создании факультета рока присутствовали не только финансовые риски, связанные с затратами на перестройку старого здания в Оклахома Сити, но и академический риск. Уэбб убедил попечительский совет в том, что студентов на факультет следует зачислять по правилам для средних учебных заведений, которые намного мягче, чем университетские. Кроме того, попечительский совет согласился с тем, что преподавательский состав должен, в первую очередь, включать действующих профессионалов, а не ученых и педагогов. Программа обучения на факультете была ориентирована на практические потребности музыкального рынка: выпускники получали не только диплом, но и сертификат Академии современной музыки, очень полезный для продолжения профессиональной карьеры. Помимо этого, они получали право продолжить обучение по полной университетской программе.
Факультет рока создал университету Центральной Оклахомы дополнительную позитивную рекламу, и некоторые из знаменитых артистов, выступая в Оклахома Сити, читают его студентам лекции. Кроме того, президент Уэбб может похвастаться тем, что, будучи частью государственного учебного заведения, факультет может удерживать цены за обучение на значительно более низком уровне по сравнению с тем, что пришлось бы заплатить за учебу в частном университете.
Методы стимулирования инноваций
Данные исследований подтверждают, что любая организация способна проявлять в своей деятельности творческие подходы. Но творчество должно поощряться корпоративной культурой и развиваться менеджерами. Одной из компаний, в которых так и происходит, является W.L. Gore and Associates Inc., производящая мембранную ткань гортекс. В ней применяются новаторские подходы: у сотрудников нет не только названий должностей, но и должностных инструкций. Они могут выбрать проект, который им нравится, и при согласии проектной команды присоединиться к нему (или поискать другое занятие в компании или извне). Это действительно можно считать экстремальным случаем, но другой организацией, в которой высоко ценят инновации, является Морская пехота Армии США. Чтобы иметь возможность переигрывать противника, они используют самые современные технологии и обновляют тактические приемы. Цель в том, чтобы обеспечить максимальную безопасность личного состава в угрожающих ситуациях. Для этого требуется гибкое и творческое мышление.
Понимать, что творчество – жизненно важная составляющая бизнеса, очень важно, и первый шаг в этом направлении должны делать управленцы, особенно менеджеры среднего звена. Для этого им следует перестроить свое мышление на творческий лад. Вот несколько рекомендаций в этой связи:
Прислушайтесь к «сарафанному радио». Часто в компаниях, где информационные потоки идут сверху вниз, не обращают должного внимания на самую динамичную часть корпоративных коммуникаций: разговоры людей в коридорах и комнатах отдыха. Можно назвать этот источник знаний «сарафанным радио». Руководителям, желающим развивать инновации, стоит к нему прислушаться. Каким образом? Просто послушать, о чем говорят люди. Менеджерам нужно, чтобы люди не опасались говорить с ними; особенно не боялись сказать то, что может оказаться неприятным. Их досада по поводу босса, рабочего процесса или системы в целом может быть свидетельством того, что сдерживает людей, в том числе мешает им проявлять себя с творческой стороны. Действительно, ведь им приходится больше огорчаться, чем заниматься творчеством. Это – нездоровый сигнал. Менеджеры должны устранить эти препятствия – причем навсегда, если они хотят создать в организации творческую обстановку. Как выразился талантливый актер Джон Клиз: «Если вам нужны творческие работники, дайте им вволю порезвиться».
Творчество возможно во всем. Сочинитель и консультант Нэнси Остин[136] приводит в своих выступлениях замечательные примеры инноваций. Одна из впечатляющих историй, которыми она делится в этой связи, касается разнообразия конструкций, которое можно обнаружить в одном из самых прозаических предметов обихода – щетке для унитаза. Эти щетки принимают любые формы, размеры и цвета, а их цены могут достигать астрономических величин – в случае, если они выступают элементом мраморного или золотого туалета. Посыл Остин понятен: если можно проявлять такое разнообразие новаторских подходов к туалетному ершику, значит, творчество возможно в любом деле. Инновации не обязательно подразумевают попадание в яблочко с новым продуктом или услугой. Инженеры могут просто сократить количество этапов в производственном процессе, линейный персонал – предложить новый подход к обслуживанию потребителей, а маркетологи – поделиться новой идеей с проектными командами. Только нужно, чтобы менеджеры сознавали важность людей, которые играют с инновациями.
