Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей

Шаг пятый: систематизация и формализация бизнеса.

Небольшой бизнес, в котором всё и все находится на виду, может обходится без формализации. В небольшом бизнесе всё могут делать люди. В большом (большем) бизнесе всё должны делать системы. Или, точнее, те же люди, но с помощью систем, облегчающих им эту работу. На этом этапе потребуется постановка систем управления персоналом (в частности, отбора, развития карьеры, оценки исполнения, мотивации и стимулирования), управления информационными потоками, планирования и контроля. Хотя, в некоторых компаниях формализация должна проводиться очень осторожно, для того чтобы не разрушить расшифрованный выше «генотип». Часто требуется анализ и изменение производственных процессов.

Что произойдет, если не сделать этот шаг сейчас? Компания очень быстро утратит свои конкурентные преимущества и «генотип». И рискует погрязнуть в рутине и исправлении массовых ошибок.

Эти пять шагов даны в произвольной последовательности. Последовательность индивидуальна для каждого бизнеса. На практике, когда мы помогаем компаниям делать эти шаги, они делаются параллельно и с учетом взаимозависимости друг от друга. Никто не гарантирует Вам успеха, если Вы попробуете сделать эти шаги. Но если их не делают, об успехе очень скоро говорят только в прошедшем времени… Иногда и о компании тоже…

А теперь пару слов ко всем читателям. Вашему бизнесу может быть уже гораздо больше десяти лет. Вы можете управлять крупным предприятием, которое имеет довольно древнюю историю. Однако, оно тоже может оказаться по целому ряду причин в описанной выше ситуации стеклянного потолка.

Проанализируйте то, чем Вы управляете, с помощью приведенного здесь экспресс-теста:

Экспресс-тест «Стеклянный потолок»

Дайте ответы на каждый из 5 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1. За последний год-два объем продаж компании увеличился больше чем на сорок процентов, что повлекло за собой увеличение производственных мощностей – как минимум набор нового персонала?

ДА/НЕТ

2. Вы (руководитель) работаете, не зная вечеров и, зачастую, выходных. Ваш последний отпуск был очень давно. Но Вы обещаете себе отдохнуть, «как только мы сделаем еще и это…»?

ДА/НЕТ

3. В течение последнего года Вы переехали в новый офис, потому что в предыдущем офисе было уже тесно и/или он не соответствовал уровню компании и/или Вы смогли себе это позволить?

ДА/НЕТ

4. За последний год-два у Вашего бизнеса появились совершенно новые направления, новые стратегические партнеры?

ДА/НЕТ

5. Вы чувствуете, что компания значительно изменилась в последнее время (например, значительно вырос или упал объем продаж, значительно выросла или упала прибыль, изменились отношения в компании, увеличилась текучесть, изменилась скорость принятия решения по важным вопросам, изменились отзывы клиентов…)?

ДА/НЕТ

Если Вы ответили на все вопросы твердое «Нет!» – не смею больше к Вам приставать.

Если Вы ответили «Да» лишь на один из вопросов – пожалуйста, прочтите тест еще раз и заново обдумайте вопросы.

Если Вы ответили «Да» на 2 и более вопросов – эта статься будет Вам полезна. Постарайтесь сделать эти 5 шагов пока не поздно. Причем будьте очень осторожны и постарайтесь сделать их профессионально. Удачи!

13. Кто должен работать в команде?

(Что мы не знали о тимбилдинге…)

Персонал предприятия – это футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей.

Работаем ли мы как одна команда? «Да!» – можем кричать мы слаженным хором пройдя очень увлекательный тренинг по тимбилдингу и все же иметь массу проблем в работе друг с другом как только вернемся с тренинга. Почему так происходит? Как, а главное, для кого нужно проводить тимбилдинг, чтобы действительно обеспечить в результате работу всего предприятия как единой слаженной команды? Давайте посмотрим, как можно реализовать то, о чем мечтает любой руководитель.

Вначале – проза жизни. Представим себе компанию, снаружи которой находится клиент. Клиента обслуживает сотрудник компании, которого мы назовем «продавец». Неважно, как называется должность этого человека, торговый представитель, менеджер по продажам, директор по сбыту, или директор предприятия, но, если даже директор встречается с директором другого предприятия и заключает с ним контракт по продаже чего-либо, он выполняет функцию продажи, поэтому мы вправе назвать его «продавец». Итак, клиент говорит продавцу, что хочет приобрести 10,000 штук, предположим, шариковых ручек. Причем, половина ручек должна быть доставлена на склад в Дарнице к 9:00 в среду, а вторая половина – ровно в 17:45 в пятницу – в оптовый магазин в центре города. На что продавец с энтузиазмом отвечает:

«Да, конечно, мы выполним и доставим Ваш заказ!»

«Но только упакованы они должны быть не в обычные свои упаковки по 50 штук, а в маленькие, более удобные, по 20 штук. Причем, в связи с довольно специфическими условиями хранения и продажи, нам важно, чтобы упаковка состояла не только из традиционной картонной коробки, но и была обтянута водонепроницаемой пластиковой пленкой…» – продолжает клиент.

«Выполним все, что Вы захотите», – не сдается продавец.

Придя к соглашению, покупатель и продавец расходятся. Покупатель – надеясь вскоре получить обещанное, а продавец – надеясь все это выполнить и удовлетворить клиента.

В каком случае продавец сможет удовлетворить клиента?

Он будет удовлетворять клиента сам? Конечно же, нет! Какой бы он ни был «звездой», но сам удовлетворить своего клиента он не сможет. Он пойдет в производственное подразделение и скажет, что ему нужно произвести 5,000 ручек до среды и 5,000 до вечера пятницы. На что ему могут ответить все что угодно – от обещания выполнить заказ (если очень крупно повезет) до категорического отказа по причине загруженности мощностей или самих рабочих. Если удалось договориться здесь, нужно идти дальше – в транспортный отдел, и просить доставить часть заказа клиенту к 9 утра в среду и 17:45 в пятницу по указанному адресу. Для клиента это было важно и мы ему пообещали… Однако в транспортном отделе нам запросто могут сказать: «К 17:45? Когда доставят, тогда и доставят! И вообще, не мешай работать…». Если повезет и решится вопрос с доставкой, нужно идти в упаковочный цех для удовлетворения просьбы о нестандартной упаковки, к юрисконсульту для составления и заключения договора, в бухгалтерию для решения вопроса об оформлении документов и организации оплаты и т. п. Если все вышеперечисленные инстанции удовлетворят заказы нашего продавца, только в этом случае он сможет удовлетворить своего клиента. В свою очередь, упаковочный цех должен будет успешно решить вопрос с дизайнером о разработке новой упаковки, с отделом снабжения – о закупке полимерных материалов, обеспечивающих водонепроницаемость упаковки и т. п.