Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами
• Деловой партнер – эта роль имеет множество аспектов: эксперт по бизнесу, агент изменений, составитель стратегических планов в сфере ЧР, управляющий знаниями и консультант. Эти аспекты объединяются в системы ЧР, которые должны помочь в реализации ви́дения и миссии организации, помочь менеджерам обеспечить нормальный ход работы и распространять знания внутри организации.
• Руководитель – руководство функцией (отделом) ЧР, сотрудничество с другими функциональными подразделениями и руководство ими, введение и уточнение стандартов стратегического мышления и обеспечение руководства корпорацией.
Д. Ульрих и В. Брокбэнк (2005) объясняют, что пересмотр формулировки был ответом на изменение ролей специалиста по ЧР, которое наблюдается в последнее время. Они подчеркнули значимость роли защитника работников, отметив, что специалисты по ЧР тратят примерно 19% своего времени на проблемы трудовых отношений и что забота о людях, выслушивание их и реагирование на услышанное остаются в центре внимания работы по ЧР. Авторы отмечают, что специалисты по ЧР обладают большим запасом знаний, который позволяет им действовать весьма прозорливо. Функциональный опыт помогает им создавать «меню вариантов» для своих компаний и таким образом определять те схемы, которые согласуются с деловыми потребностями, а не просто предлагать то, что они в состоянии предоставить. Дополнительный раздел «девелопер человеческого капитала» появился потому, что людей все чаще начинают рассматривать как ценный актив компании, а роль специалистов по ЧР в деле развития рабочей силы получает все более широкое признание. Концепция делового партнерства сохранилась почти без изменений, но зато появился дополнительный пункт «Руководитель», призванный осветить важность того, чтобы отделом ЧР руководили сами же специалисты по ЧР – «прежде чем они смогут развивать других руководителей, специалисты по ЧР должны сами продемонстрировать те навыки руководства, которые хотят видеть в других людях».
Модель Ульриха и Брокбэнка 2005 г. делает акцент на многосторонней роли специалистов по ЧР. Она призвана исправить впечатление о том, что Ульрих рассматривает их только в качестве деловых партнеров. Это ложное впечатление привело к тому, что люди стали делать акцент именно на этом аспекте роли специалистов по ЧР (хотя он и важен), а не на предоставлении значимых услуг. Однако не стоит винить в этом самого Д. Ульриха. В 1998 г. он делал точно такой же акцент и на потребности в административной эффективности.
ДОСТИЖЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ
Работники отдела персонала достигают результатов, главным образом оказывая влияние, и, как отмечали Д. Гест и К. Хок (1994): «Менеджеры по ЧР своим влиянием помогают сформировать структуру стратегии и практики ЧР». Хотя ежедневные решения принимаются линейными менеджерами, навыки влияния тем не менее необходимы и специалистам по ЧР. Однако всегда существует опасность, что последние, чрезмерно захваченные красотой и истинностью своих светлых идей, станут ожидать от всех и каждого – как от руководителей, так и от работников, – что те немедленно попадутся на их удочку. Это не так. Руководство и работники могут создавать препятствия, и их поддержку и приверженность необходимо завоевать, что не всегда легко.
ПРЕПЯТСТВИЯ СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА
Менеджеры будут чинить препятствия тому, что, по убеждению отдела персонала, является прогрессивным, если не убедить их в том, что это принесет пользу и организации, и им самим при приемлемых расходах (деньги, их время и затраченные усилия).
ПРЕПЯТСТВИЯ СО СТОРОНЫ РАБОТНИКОВ
Работники будут препятствовать «прогрессу» и нововведениям, если почувствуют, что они противоречат их собственным интересам. Вероятно, они, не без оснований, скептически относятся к торжественному заявлению: что хорошо для организации, хорошо и для них.
ПОДДЕРЖКА ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
Достичь поддержки высшего руководства помогает маркетинг отдела ЧР и убеждение. Правление и высших руководителей так же, как любого другого, можно с вероятностью убедить принять какой-либо курс действий, если:
• наглядно показать, что этот курс удовлетворит и нужды организации, и их собственные личные потребности;
• в предложении представить реальный расчет прибыли и издержек и, насколько это возможно, подтвердить их в терминах добавленной стоимости (т. е. доходы от этого предложения должны значительно превышать расходы на его осуществление);
• доказать, что нововведение уже успешно работает в организации (возможно, как пробный проект) или представляет собой «наилучшее практическое решение», которое можно перенести и в данную организацию;
• показать, что это предложение в какой-то мере увеличит конкурентное преимущество, например, повысит базовый уровень квалификации или разовьет дополнительные навыки, гарантирующие возможность достижения конкурентного преимущества благодаря нововведениям и/или сокращению времени выхода на рынок;
• осуществление нового курса не требует слишком больших усилий, например, не отнимает много времени или не встречает сильного противодействия со стороны линейных менеджеров, работников и профсоюзов (перед началом введения предложения в действие следует выяснить их вероятную реакцию);
• предложение может улучшить репутацию компании, демонстрируя, что она является организацией «мирового класса», а значит, то, что она делает, так же хорошо, если не лучше, чем у лидеров мирового рынка в том секторе, в котором она действует (здесь поможет обещание достичь известности через статьи в профессиональных журналах, пресс-релизы и выступления на конференциях);
• предложение способно улучшить «бренд работодателя» компании и сделать ее «лучшим местом для работы»;
• предложение лаконично, своевременно и убедительно – оно должно занимать не более пяти минут в устном изложении, а в письменной форме умещаться на вошедшей в поговорку стороне листа бумаги (дополнительные детали можно включить в приложения).
ДОСТИЖЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Иногда достичь поддержки линейных менеджеров труднее, чем высшего руководства. Линейные менеджеры могут скептически относиться к нововведениям – они уже видели все новшества и/или уверены, что те не работают (иногда совершенно обоснованно). Нововведения, спускаемые сверху, могут легко провалиться.
Достижение поддержки линейных менеджеров требует ответа на вопрос: «что в этом для меня лично?», т. е. может ли нововведение помочь им добиться результатов, не налагая на них дополнительной и бесполезной нагрузки. С особенным подозрением они отнесутся к такой новой практике работы с персоналом, которая отнимает драгоценное время и включает в себя канцелярскую работу. Многие линейные менеджеры, особенно имеющие горький опыт, не терпят бюрократии, которая часто окружает и на самом деле засасывает такие системы, как традиционные программы оценки трудовых показателей, а именно их предпочитают работники отдела ЧР.
