Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
• Есть ли у вас стремления стать экспертом в отдельной технической или отраслевой сфере? Если вы не будете пытаться объять необъятное, то, за два-три года будете экспертом в выбранной области. Ведь вы можете добиться высшей компетентности только в одной из этих областей, а не во всех одновременно. Сделайте свой выбор. Для достижения успеха требуется только умение сосредоточить усилия – поставьте перед собой ясную цель и каждый день делайте шаг в этом направлении. Все, что от вас могут потребовать здесь, – чтобы вы выбрали карьерную цель и работали над ее достижением.
• Что бы вы хотели сделать для поднятия собственной ценности в глазах коллег?
• Какой поддержки вы ожидаете от руководства компании и своего непосредственного руководителя?
• Какие формы повышения квалификации и совершенствования навыков пошли бы вам на пользу?
• В чем в настоящий момент заключается ваше наивысшее достижение как профессионала? За что вы испытываете гордость сейчас?
• Каков круг интересов во внерабочее время? Каковы хобби и увлечения каждого сотрудника?
• Чем живет ваша семья?
• Какие, на ваш взгляд, черты присущи хорошему руководителю?
• Нужен ли наставник? Если да, то в какой мере и в какой сфере?
• Какова ваша личная оценка своих профессиональных качеств?
• Эффективно ли, по вашему мнению, функционирует команда? В чем кроются резервы?
• О чем вы мечтаете, каковы карьерные и личные жизненные цели, каков потолок их амбиций – кем вы себя видите через 3, 5 и 10 лет?
• Каковы ваши жизненные приоритеты?
• Какая частота контроля для вас будет максимально комфортной?
• Опишите пару стрессовых ситуаций и ваше поведение в ней?
• Что вызывает в вас самые сильные эмоции: положительные и отрицательные?
• Какая работа вам по душе: требующая скрупулезности, коммуникаций или аналитическая?
• Какой стиль руководства вам больше подходит для эффективной работы?
• Что вас удерживает в вашей компании, чем вас можно переманить в другую компанию!
Применяя такой подход, руководитель передает рычаги управления личной карьерой сотруднику. По результатам обсуждений карьерных устремлений разделите сотрудников на несколько групп в зависимости от степени их целей, стремлений и возможности их реализовать. Прежде всего, обращайте внимание на сотрудников с ярко выраженными амбициями, желающих подняться по карьерной лестнице, стремящихся найти достойное применение своим способностям. Во вторую очередь определите тех, кто мог бы себя проявить в большей мере, но сейчас по какой-то причине зарывает свой талант в землю. Тех, кто недостаточно себя раскрыл и мог бы проявить себя больше. Определите, у кого из сотрудников необоснованно завышены амбиции. Полученная информация позволит определить, что вам как руководителю необходимо делать для поддержания у коллег желания активно работать. Задавая эти вопросы заранее, вы, кроме всего прочего, сможете заранее предпринимать меры для удержания людей, а не когда сотрудник уже написал заявление об уходе.
Напишите перечень ваших амбициозных сотрудников, которых интересует профессиональное развитие и карьерный рост:
1. ______________________________________________
2. ______________________________________________
3. ______________________________________________
Составьте план действий на текущий год с каждым и по каждому списку.
Если вы поняли, что вы мало знаете о своих сотрудниках, то у вас есть возможность это исправить и узнать больше о своей команде. И, как вы поняли, вам нужно скорее заводить личное дело сотрудника (книгу): «Сотрудник: Петров Николай – личный профиль, руководство для руководителя». Изучайте своих людей целенаправленно и системно. Каждый месяц, просматривая личное дело сотрудника, спрашивайте себя, что конкретно вы сделали за текущий месяц в отношении него и его потребностей в развитии.
Для руководителя очень важно проявлять заботу об успехе, профессиональном росте и развитии своих подчиненных. Это означает, что в карьере и успехе своих подчиненных вы должны быть заинтересованы так же, как в своей собственной карьере и собственном успехе. Так же рьяно заботьтесь о профессиональном росте, развитии и успехе подчиненных, как о собственном преуспевании. Только руководитель, который изо дня в день показывает, что он костьми ляжет за своих подчиненных, может ожидать, что ради такого начальника подчиненные будут «вкалывать» не за страх, а за совесть. Для этого необходимо знать о сотруднике как можно больше: его жизненных целях, устремлениях и приоритетах. Выстраивание отношений, конечно, потребует времени и сил, но это того стоит. Не зная толком своих подчиненных, вы будете импровизировать вслепую, руководить во многом наугад и часто ошибаться, принимая решения по кадровым вопросам.
Станьте наставником для своих людей
Наставник делится опытом со своим подопечным, дает ему конкретные советы и указания, помогает реализовать скрытые в нем резервы. Наставник всегда знает, когда лучше вмешаться, а когда отойти в сторону. Наставник не дает готовых советов, а подталкивает своих подчиненных к самостоятельному принятию решений, стимулируя их тем самым развиваться профессионально и личностно. Действуйте как наставник в случаях, когда кто-то из ваших подчиненных:
• недостаточно ясно представляет пути и способы профессионального роста;
• обращается к вам за советом, помощью или поддержкой;
• приступает к выполнению новой задачи;
• пребывает в состоянии тревоги, недоумения или разочарования;
• проявляет желание совершенствовать свои навыки;
• не соблюдает в своей работе общепринятых стандартов;
• негативно относится к своей работе и заряжает пессимизмом других.
Когда ваши люди добиваются успеха – это их успех. Отойдите в тень – даже если своим успехом они обязаны исключительно вам, потому что, становясь победителем, человек ощущает в себе силы двигаться к новым высотам. Проведите пару часов, работая с кем-нибудь из своих подчиненных. Поставьте себя на его место и попробуйте оценить, какой вы начальник. Как вам кажется, какое впечатление вы на него производите? Вам самому понравилось бы работать с таким человеком, как вы?
Составьте список из трех – пятерых человек, для которых вы сможете стать наставником и передать свой опыт. Перечислите три успеха и три неудачи, которыми вы могли бы с ними поделиться. Определите навык, который вы хотите развить у ваших подчиненных в ближайший месяц. Определите время на наставничество, например в пятницу с утра и до обеда. Общайтесь, учите, приглашайте на обед. Выберите полдня или день в неделю для передачи опыта. Требуйте этого же от ваших менеджеров.
