Сергей Занин - Наемные работники: подчинить и приручить
Генри Форд не выступил прямо против Якокки. Вместо этого он начал увольнять его близких сотрудников. Он ввел новую структуру управления фирмой, в которой Якокка был спущен со второго на четвертое место в иерархии.
«Он применял тактику „нарезки салями“ тонкими ломтиками, так сказать, тактику мелких укусов. Меня методически препарировали. Каждый день я обнаруживал, что мое тело лишилось еще одной части. Это было унижение.
Генри не говорил мне о том, что собирается уволить меня, он хотел, чтобы решение стало мне известно не от него непосредственно, а со стороны. Весть о моем же увольнении должна была дойти до меня косвенно, через прессу».
Пример второй
Из личного опыта.
Однажды у меня произошел серьезный конфликт с владельцем компании, в которой я руководил департаментом развития. Он не стал меня увольнять, потому что формальных причин для этого не было и, кроме того, по складу характера он не мог сказать в глаза человеку: «Вы уволены».
И он нашел другой способ, более изящный.
Меня неожиданно повысили в должности — назначили советником президента. Я принимал поздравления коллег, а сам думал: «Вы ничего не понимаете! Меня только что лишили управления и трех отделов. Теперь я начальник без подчиненных и советник, у которого никто не спрашивает советов».
Объем работы резко сократился, а потом работы вообще не стало. Я сидел в своем кабинете в полном одиночестве и мог целыми днями делать все что угодно или не делать ничего.
Больше не было утренних планерок с сотрудниками, не звонил телефон, я не встречался с клиентами, не проводил переговоры, не получал и не давал задания.
Я по-прежнему оставался в компании, но как сотрудник перестал существовать.
Повышение с одновременным лишением полномочий — это классический прием в аппаратных играх. Если вы активный человек, которому, кроме свадебной должности требуется и еще реальная работа, то вы долго не выдержите.
Я выдержал два месяца и уволился сам. То есть сделал именно то, чего от меня и ждали.
P.S.
Увольнение — крайняя мера наказания нежелательного работника. Но не надо забывать, что и работник может применить к нежелательному хозяину эту же меру — уволится по собственному желанию.
Часть III
Купить и приручить. Сотрудничество вместо принуждения
§ 1. Нефинансовая мотивация
Виды нефинансовой мотивации. Чрезвычайно финансовая нефинансовая мотивация. «Тимбилдинг», «веревочные курсы» и другие игры наемных работников. Расходы и результаты. Деньги — это не главное. Дайте им денег!
«Все искусство управления сводится к двум вещам: одарять и карать».
Султан Магомет IIО карах мы поговорили, теперь поговорим о дарах. Эти дары называются «нефинансовой» или «нематериальной» мотивацией.
Управление с позиции силы за тысячи лет доказало свою эффективность. Благодаря палочным методам управления были построены пирамиды и храмы, великие каналы и прекрасные города. Но все меняется, меняются и методы. Прошло время бить и принуждать, пришло время поощрять и мотивировать.
Безусловно, в очень и очень многих компаниях по-прежнему господствует потогонная система и репрессивный подход: «Делать и не рассуждать!». Однако такое отношение к работникам или компенсируется высокими заработками, или в городе, где находится компания, есть дефицит рабочих мест.
Но голое принуждение чаще всего уже не работает. Нельзя силой удержать хорошего специалиста — ведь больше не раб и не крепостной. Бывает сложно «вышвырнуть на улицу» плохого специалиста — мешает законодательство. Нельзя заставить работников работать по 14 часов в день, без отпусков и выходных.
Контроль и наказания по-прежнему необходимы. Но как поднять дух сотрудников, чтобы они эффективно работали не только под угрозой кнута? Как удержать ценных специалистов, чтобы они не ушли в другие компании?
Повышать зарплату?
Но деньги не решают эту проблему, — говорят эксперты по кадровому менеджменту. — Необходимо создать систему положительной мотивации, развивать корпоративную культуру, вызвать в людях чувство сопричастности к интересам компании.
Вот несколько цитат на эту тему:
«Хороший настрой человека к предстоящей работе — это немаловажный фактор для процветания фирмы».
«Используя нематериальные методы мотивации, компания стремится продемонстрировать лояльность по отношению к персоналу и обеспечить сотрудникам комфортные условия работы. Нематериальная мотивация призвана обеспечить стабильность в компании, в первую очередь снижение текучести кадров и укрепление корпоративного духа».
«Люди по-прежнему нуждаются в таких вещах, как общественное признание, осознание своей значимости, возможность самовыражения и самореализации, благоприятная психологическая атмосфера в коллективе».
С этим нельзя не согласиться. Хорошо, когда производственный процесс проходит в позитивной обстановке. Приятно работать в стабильной компании. Удачно, если к высокой зарплате прилагается перспектива подъема по служебной лестнице. Замечательно, когда работа не воспринимается каторгой, пусть и высокооплачиваемой.
Большинство хозяев тоже предпочитает видеть довольные, а не мрачно-сосредоточенные лица сотрудников. А в компаниях, занимающихся разработкой инновационных продуктов, да и везде, где в первую очередь требуется творчество, а не казарменная дисциплина, комфортная атмосфера напрямую влияет на результаты бизнеса.
Поэтому почти во всех современных компаниях хозяева и менеджеры пытаются построить «капитализм с человеческим лицом»; в разнообразных пропорциях соединяют негативные и позитивные стимулы, чередуют принуждение с развлечением.
Виды нефинансовой мотивации«Мне доставляли удовлетворение выгоды, приносимые постом президента. Мне было приятно получать дополнительные доходы, связанные с этим постом, иметь персональную стоянку для машины, отдельную ванную, пользоваться услугами официантов».
Ли Якокка («Карьера менеджера»).В список «нематериальных» стимулов входят все методы (кроме собственно зарплаты), которые используют для вознаграждения сотрудников за хорошую работу и для повышения их положительной мотивации.
Например:
— Оплата медицинской страховки, скидки на приобретение продукции компании, оплата обедов.
