Кен Бланшар - Лидерство: к вершинам успеха

Как только люди признают отсутствие у себя управленческих знаний, происходит резкое изменение. Когда руководители начинают замечать свою растерянность, но при этом продолжают придерживаться ясного образа наделения властью, сохранять открытой возможность общения и свободного получения информации, положение начнет меняться. Отдельные работники и команды вдруг начинают понемногу принимать на себя власть. Кто-нибудь может предложить идею, к которой потянутся другие; затем будут предложены и другие идеи. Еще до того, как все поймут, что происходит, из неожиданного источника — в среде членов команд — появится лидерство. Со временем проблески ощущения власти станут чаще. Тот самый вакуум лидерства, казавшийся таким неудобным, помог выявить в членах команды скрытый ранее талант и применить его к организационным проблемам. В конце концов вакуум лидерства усиливает процесс наделения властью людей и организаций.

Путь к наделению властью требует, чтобы и менеджеры, и работающие под их руководством сотрудники пересмотрели некоторые свои основополагающие взгляды на то, как должны работать организации. Лишь указать цель недостаточно. Люди на всех уровнях организации должны овладеть новыми умениями и научиться доверять самоуправляемым сотрудникам и командам как субъектам, принимающим решения. О процессе развития самоуправляемых сотрудников будет подробно сказано ниже, в главе 6 «Лидерство для самого себя: сила наделения властью», в главе 8 «Основные умения для партнерства: менеджер за одну минуту®», о развитии высокоэффективных команд — в главе 9 «Ситуационное лидерство при работе с командой». Но сначала обратимся к главе 5 «Ситуационное лидерство® II: общее понятие», в которой исследуется роль руководителя в коллективе наделенных властью работников.

Глава 5

Ситуационное лидерство® II: общее понятие

Помощники-основатели: Кен Бланшар, Марджи Бланшар, Дон Кэару, Юнис Паризи-Кэару, Фред Финч, Лоренс Хокинс, Дрэа Зигарми и Пэт Зигарми

Если наделение властью является главным в правильном отношении к людям и мотивации их на правильное отношение к потребителям, то необходимо отойти от роли лидера как начальника и контролера и перейти к роли партнера и вдохновителя. Но что, собственно говоря, является правильной стратегией, или стилем, лидерства?

Долгое время люди думали, что существуют только два стиля руководства — автократический и демократический. На самом деле люди обычно кричали друг на друга с этих двух полюсов, настаивая, что один из этих стилей лучше, чем другой. Демократических менеджеров обвиняли в том, что они слишком мягки и легковесны, тогда как автократических часто называли слишком жесткими и доминирующими.

С нашей точки зрения, менеджеры, которые ограничивают себя одной из этих двух крайностей, неизбежно будут неэффективными «полуменеджерами». «Целые» менеджеры гибки и способны приспосабливать свой стиль руководства к ситуации. Ваш подчиненный является новичком, не имеющим опыта решения текущей задачи? Тогда им нужно управлять и руководить в большей степени. Ваш подчиненный опытен и компетентен? Такой человек менее нуждается в непосредственном надзоре. Действительно, все мы находимся на разных уровнях развития способностей в зависимости от той задачи, над которой мы работаем в данное время.

Чтобы выявить лучшие качества других, руководство должно соответствовать уровню развития способностей руководимых.

Сверхнадзор или недостаточный надзор, т. е. слишком большое или слишком малое количество указаний, даваемых работникам, оказывают отрицательное воздействие на развитие способностей. Именно поэтому так важно, чтобы стиль руководства соответствовал уровню способностей руководимых. Такая стратегия соответствия является основой модели «Ситуационного лидерства®», созданной первоначально Кеном Бланшаром и Полом Хэрси в Университете Огайо в 1968 г. [34] Пересмотренная модель, «Ситуационное лидерство® II», выдержала испытание временем как эффективный подход к руководству людьми и их мотивированию, поскольку она способствует общению и поощряет отношения партнерства между руководителем и людьми, которых руководитель поддерживает и от которых он зависит. Эту модель можно выразить одной фразой:

Разные люди — разные подходы.

«Ситуационное лидерство® II» основано на убеждении, что люди могут и хотят развиваться и что не существует единственного, самого лучшего стиля управления для поощрения этого развития. Вы должны подгонять стиль руководства к конкретной ситуации (рис. 5.1).

В модели «Ситуационного лидерства® II» имеются четыре основных стиля: указание (S 1), наставничество (обучение) (S 2), поддержка (S 3) и делегирование (S 4). Эти стили сопоставляются с четырьмя основными уровнями развития сотрудника: начинающий энтузиаст (D 1), разочарованный ученик (D 2), способный, но осторожный исполнитель (D 3) и уверенный в себе профессионал (D 4).

Помните, как вы впервые стали учиться ездить на велосипеде? Вы были так взволнованы, что иногда не могли даже спать по ночам, не представляя себе, как это можно ездить на велосипеде. Вы были классическим начинающим энтузиастом, которому требовалось указание.

Помните, как вы впервые упали со своего велосипеда? Когда вы с трудом вставали с тротуара, вы, может быть, спросили себя, с чего это вы вообще решили научиться ездить на велосипеде и удастся ли вам когда-нибудь действительно овладеть этим искусством. Теперь вы достигли этапа разочарованного ученика, и вам нужно было наставничество (обучение).

После того как вы смогли ездить на велосипеде в сопровождении папы, поддерживавшего вас, уверенность в себе пошатнулась в первый раз, когда вы решили выехать за пределы двора, чтобы прокатиться самостоятельно, без поддержки и опоры. В этот момент вы уже стали способным, но осторожным исполнителем, нуждающемся в поддержке.

Наконец вы достигли этапа, когда ваш велосипед уже кажется частью вас. Вы можете ездить на нем, даже не думая об этом. Вы поистине стали уверенным в себе профессионалом, и ваши родители могли бы делегировать вам работу, заключающуюся в получении удовольствия от велосипеда.