Максим Батырев - 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя

– Так вот, – сказал Королев. – Большинство ученых склоняется к тому, что грунт на Луне твердый. Вроде гранита, или известняка, или пемзы – это уже детали, – но твердый. Да и доводы сторонников этой точки зрения вроде поубедительнее, чем у противников… – Он сделал паузу и решительно закончил: – Так и будем считать.

– Но, Сергей Павлович, – не удержался кто-то из присутствующих. – Как можно принимать такое решение на основании абстрактных разговоров? А если там пыль? Ведь все эти ученые мужи высказывают только общие соображения – не более того! Никто из них не берет на себя смелость написать – на Луне, мол, такой-то грунт… и подписаться под этим!

Королев посмотрел усталыми глазами на сидящих за столом:

– Ах, вот чего вам не хватает…

Взял блокнот, крупным почерком написал на его листке: «ЛУНА – ТВЕРДАЯ».

Подписался: «С. КОРОЛЕВ».

Поставил дату, вырвал листок из блокнота и передал сотруднику, которому предстояло непосредственно руководить проектированием станции.

Сергей Павлович Королев был настоящим и великим менеджером. Менеджером, который изменил мир. Менеджером, который умел принимать решения и брать на себя ответственность.

Если вы читаете эту книгу, то вы, скорее всего, тоже менеджер. Ну или, по крайней мере, хотите им стать.

Знаете, за что сотрудники ценят руководителей больше всего?

За умение лично решать вопросы.

Или за умение быть крайним.

Раньше довольно часто, а сейчас, к своей радости, очень редко я получал по электронной почте письма с вот такой темой:

«FW: RE: FW: FW: FW: Срочно нужно решить вопрос с клиентом!»

Если у вас такое бывает, поздравляю! По крайней мере, вам будет чем заняться в ближайший год.

Мы с моим коллегой Тимуром называем любое бездействие руководителя «функцией “переслать”». Ведь менеджер должен в первую очередь решать вопросы своих людей, а не быть почтовым голубем, который занимается пересылкой писем с приписками: «Прошу решить вопрос», «Ходатайствую», «Принять к сведению» и т. п.

Если у вас есть такие руководители – они лишнее звено в системе управления.

Настоящий менеджер должен решать вопросы сам. И только если у него не хватает полномочий, привлекать дополнительный ресурс.

Кстати, «функция “переслать”» – это значит просто сбросить ответственность на уровень выше или уровень ниже.

Именно умение быть крайним, работать так, будто за тобой никого нет, прикладывать максимум личных усилий для решения вопросов отличает хорошего менеджера от не менеджера.

Самая яркая история на эту тему, случившаяся со мной, имела место на стыке 2008 и 2009 годов. Все, кто работает в коммерческой сфере, помнят этот период. Он называется МИРОВОЙ ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС.

Я был уже заместителем директора по продажам. В октябре 2008 года, как раз перед высоким сезоном продаж – временем, ради которого продавцы работают целый год, временем, когда уже на склады отгружены новогодние календари и подарки для ключевых клиентов и поставщиков, временем, которое потом, как говорится, «весь год кормит», – рынок встал. Технологии продаж перестали работать, лица, которые принимают решения в организациях, перестали решения принимать, каждый второй газетный заголовок сообщал о надвигающемся голоде, а магазины запестрили вывесками «антикризисное предложение».

Было такое ощущение, что все в Москве должны друг другу денег, никто никому не перечислял ни копейки и все, как один, начали «сокращать расходы». Как следствие, у наших продавцов с резко возросшим количеством отказов начали опускаться руки. По компании пошли слухи о сокращении персонала и надвигающемся коллапсе.

В то время как наши конкуренты прессинговали своих сотрудников (а это самый простой и большой соблазн в тяжелые времена), мы собрали всех в одном большом помещении, и первые лица компании объявили о начале кризиса. Сутью выступлений было то, что все дальнейшие действия и меры будут направлены на спасение компании, мотивы каждого действия в дальнейшем будут объясняться, а каждый сотрудник должен помогать всей компании удержаться на плаву.

Что мы с Тимуром только не делали, чтобы не уронить боевой дух в подразделении!

Изменяли технологию работы с клиентами, изучали различные отрасли экономики, чтобы понимать самый перспективный сегмент клиентов, успокаивали людей, несколько раз в неделю устраивали мозговые штурмы и круглые столы.

Но самым эффективным действием, которое чрезвычайно сильно замотивировало сотрудников, стало то, что я сам пошел к клиентам. Чтобы не дать людям отчаяться, показывая личным примером: даже в такое время можно продавать, и кризис – это не только угрозы, но и возможности. Мы начали проводить бесплатные широкомасштабные мероприятия-форумы для клиентов по интересующим их тематикам. Задачей многих продавцов было сделать так, чтобы клиент пришел к нам в офис.

После того как лектор заканчивал тему, я брал у него микрофон и начинал лично общаться с клиентами. Рассказывал им про природу кризиса, про выгоды использования нашего продукта, про плюсы сотрудничества с нами и преимущества работы с нашей компанией именно в такое тяжелое для всех время. В общем, я продавал лично. После каждого такого мероприятия мы приобретали от четырех до двадцати новых клиентов, что, несомненно, было очень ощутимо в тот период.

Факт, что одно из первых лиц компании лично уделяет огромное внимание продажам, вдохновлял сотрудников и отражался на работе специалистов по продажам. Все понимали, насколько важно хвататься за каждую возможность приобрести нового клиента.

В итоге в конце года наш результат был в полтора раза ниже запланированного. А так как мы постоянно соревнуемся с другими компаниями по количеству клиентов, то с большим нетерпением ожидали разведданных – сколько же продаж сделали наши конкуренты.

Данные, которые мы получили от одного из конкурентов, нас несколько обескуражили: у них было 0 продаж. Это не опечатка. Круглый ноль.

Вероятно, их менеджеры занимались «функцией “переслать”» вместо того, чтобы быть крайними и подарить людям надежду, что бизнес можно делать даже в такое время.

Кризисная татуировка «МЕНЕДЖЕР И ДОЛЖЕН БЫТЬ КРАЙНИМ» находится у меня на внутренней стороне сердца. Я точно знаю, что значат эти слова.

26. Время важнее идеальности

Посвящается Тимуру Дергунову

Как успеть ВСЁ?

Лучше один раз ВОВРЕМЯ, чем два раза правильно.

Пусть лучше меня судят двенадцать, чем шестеро несут.

Итак, кризис 2009 года. По-настоящему тяжелое время, но я вспоминаю его с удовольствием. Ведь именно та ситуация помогла нам подобрать сильных и качественных сотрудников. Людей объединяла общая беда, которую мы все дружно преодолевали.

В то время на рынке справочно-правовых систем в нашей стране лидировала поистине мощная компания «Правовест». Несмотря на то что на сильных конкурентов принято гавкать, как это делала Моська в известной басне Крылова, мы эту компанию искренне уважали и ориентировались на нее как на передовую.

Тимур неоднократно повторял фразу, что есть «славный правовестовский сбыт и нам нужно на них ориентироваться», и мы всеми силами не давали своим сотрудникам поливать их грязью. Наоборот, мы учились у них, брали с них пример и, самое главное, понимали: достигать результатов, которые показывал «Правовест», – возможно. А значит, нужно к этому стремиться.

И вот в конце мая 2009 года мы с Тимуром проводили совещание у него в кабинете и думали над очередным инструментом для выхода из кризиса. Было только самое начало рабочего дня, где-то около 9:15. Тут дверь резко открылась, в кабинет Тимура забежал взлохмаченный боец и выкрикнул нам в лицо: «“Правовест” перешел в “Гарант”!»

Мы совершенно спокойно смотрели на него. Мы начали спрашивать, не болен ли он чем, не пьян ли, все ли с ним в порядке? Такого просто не могло быть, потому что лидер рынка не может просто так взять и начать продавать и обслуживать системы наших самых прямых конкурентов.

Боец взахлеб рассказывал: только что ему позвонил его друг, на тот момент сотрудник «Правовеста», который смеялся над абсурдностью ситуации. Он только что вышел с собрания, где им сообщили, что его компания за выходные решила сменить вендера. А смеялся потому, что следом за этим собранием должен был идти на тренинг «Конкурентные преимущества “КонсультантПлюс” перед системой “Гарант”».

Поверить в это было просто невозможно. Кто-то из нас схватил трубку телефона, позвонил в «Правовест» и спросил, каким образом можно приобрести «Консультант». Девушка на том конце провода была явно не в себе, потому что постоянно смеялась и говорила, что это купить не получится, так как теперь они продают «Гарант». На вопрос, сколько же это стоит, она тоже не смогла ответить, потому что никто ничего в «Правовесте» не понимал и не знал. Все произошло неожиданно для всех.