Денис Шевчук - История менеджмента: учебное пособие
Дисциплинарные меры, если судить по современным стандартам, были довольно строги. Усилия по решению дисциплинарной проблемы с тех пор практически не изменились, по крайней мере в своем теоретическом аспекте. Изменения коснулись лишь практического их применения. Все эти усилия и меры можно сгруппировать по следующим признакам: (1) пряник или предложение положительных стимулов; (2) кнут или негативные санкции; (3) создание новой организационной этики удержания непокорных в определенных рамках. В качестве пряника ранние предприниматели разработали два способа: субподряд и сдельная оплата. Смысл субподряда заключался в том, что предприниматель заключал договор с надзирателем, который обязывался выполнить определенную часть работ. Таким образом, ответственность за выполнение работ переходила к надзирателю, который имел стимул выполнить определенный объем работ с возможно минимальными затратами. Сдельная оплата появилась уже на начальной стадии фабричной системы. К 1833 году почти половина рабочих хлопкопрядильных фабрики были на сдельной оплате. Принятие концепции сдельной оплаты или оплаты по результату представляло главный психологический порыв с традицией. Прежнее отношение, состоявшее в оплате труда рабочего на уровне средств существования, исходило из понимания, что наилучший рабочий – это голодный рабочий. Новое отношение исходило из концепции “экономического человека”. Это понимание исходило из признания, что денежное стимулирование позволяло проявиться лучшей сущности человека и что в стремлении получить больше он будет работать интенсивнее. Так родилось понимание экономического человека, пережившее его пионеров. Сдельная система вызывала в те времена не меньше противодействия, чем и сегодня. Предприниматели пытались “подгонять” рабочих, изменить увеличить нормы выработки, что вело в ухудшению качества и трениям между работниками и предпринимателями по поводу норм и начисления зарплаты. Более широко распространенной была система дифференцированных штрафов. В отношении квалифицированных рабочих, которых недоставало фабрикам, дисциплинарные меры были не слишком строгими.
Третий метод дисциплины был ориентирован на создание новой фабричной этики. Цель состояла в том, чтобы использовать религиозную мораль и ценности для создания соответствующего отношения к работе. Внедрение правильных привычек к промышленности поощрение велось посредством обучения морали в заводских поселках, порой даже в рабочее времени. Основными формами этого обучения были чтение “хороших книг”, посещение церкви, проповеди, направленные избежание смертельных грехов, лени, жадности и т.п. Несомненно, это моральное увещевание имело своей целью не только сохранение души рабочего, но и экономический интерес.
В дополнение к трудностям укомплектования фабрики соответствующим персоналом, найма компетентных мастеров, предотвращения разрушения машин луддитами, первые менеджеры сталкивались с необходимостью и проблемами в планировании, организации, контроле. В планировании операций первые фабрики требовали намного большого предвидения, чем надомная система. С развитием фабричной системы новые промышленники становились все более рациональными, более прагматично относились к созданию основы для долгосрочного роста, обращая меньше внимания на краткосрочную спекулятивную прибыль. Фабрики требовали планирования вследствие использования дорогостоящего оборудования, окупающегося в большие сроки. Поскольку капитал материализовывался, бизнесмен был должен быть более рациональным и уделять больше внимания долгосрочным последствиям своих решений. Известных нам примеров планирования в промышленности немного и они в значительной степени технически ориентированы и не включают в себя все аспекты деятельности организации.
Роберт Оуэн и Ричард Аркрайт создали основы для планирования. Их “требования” или принципы подчеркивали порядок и закономерности рабочего процесса. Заводская технология требовала планирования источников энергии, мощностей и связей, пространственного расположения машин в целях экономии пространства и обеспечения нормальных условий для рабочих, уменьшения беспорядка в движении материалов, хорошего расположения хранилищ материалов. Фирма Боултона и Ватта также подчеркивала важность размещения фабрики и разработанных детализированных системы движения и управления запасами материалов и отдельных узлов. Они занимались подробным изучением работ, потоков движения материалов, сборки машин в целях промышленного планирования. Использование стандартизированных, взаимозаменяемых частей делало необходимым планирование как на стадии проекта, так и на этапе его реализации. Джеймс Ватт младший отмечал, что стандартные части упрощают задачи контроля, а детализированное планирование и соответствующее выполнение операций обеспечит соответствие товара требованиям. Стандартизированные детали упрощали ремонт для потребителя и как для компании так, и для заказчика упрощали планирование и управление запасами.
В организации деятельности менеджеры были ограничены невысоким интеллектом своих младших коллег. Ранняя департаментализация или группировка действий часто основывалась на числе партнеров или родственников. В стремлении к равенству каждый из низ становился главой департамента с одним или двумя мастерами, контролирующими рабочих. Некоторые компании разрабатывали то, что сегодня называется типичной линейной структурой с одиночным руководителем и подчиненными им администраторами во главе департаментов. Роберт Оуэн следовал такому подходу, имея четырех “менеджеров” на своем предприятии в Новом Ланарке. Уильям Браун, менеджер своего завода в Данди (Шотландия) продемонстрировал пример создания эффективной организации. Успех Брауна был засвидетельствован тем фактом, что его завод стал центром консультирования менеджеров шерстяной промышленности. Для его собственного завода. Браун установил: “первой и главной целью менеджера является прибыль. Главными требованиями получения прибыли являются: хорошее качество пряжи, большое количество, малые потери, умеренные расходы и хорошее состояние машин”.
Для обеспечения доходности Браун сформировал одиннадцать департаментов (отделов), таких как: подготовки льна, плетения нитей, хранения, механического и т.д.. Для непосредственно подчиненного ему менеджера он разработал восемнадцать страниц инструкций, дающих подробное описание распорядка дня и режимов работы всех служащих. Эти материалы включали инструкции о том, как проверять выполненную работу, количество используемых материалов, качество работы и множество других контролирующих обязанностей. Советы Брауна своему помощнику подчеркивали технические и управленческие знания, социальные умения и вопросы поддержания дисциплины без излишней жесткости. В ранних работах по менеджменту делался упор на методах и советах относительно технического аспекта организации.
