Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

Менеджеры среднего звена испытывают большие опасения. При этом сотрудник уверен, что не может обсуждать сложившуюся ситуацию с начальством: предполагается, что работодатель, с одной стороны, стремится брать на работу «победителей», а с другой – не станет долго терпеть неудачника, существование которого становится дополнительным грузом для команды. Более того, если в кризисную ситуацию попадают менеджеры среднего и высшего звена, в силу вышеизложенных причин они боятся признаться в этом даже самим себе.

Карьерный тупик – распространенная ситуация, в которой хоть раз оказывался практически всякий менеджер. Проблема состоит в том, что такие неизбежные ситуации оказываются очевидными только в ретроспективе. Те, кто осознают, что оказались в карьерном тупике, занимают по большей части оборонительную позицию и своими действиями не разрешают, а только усугубляют ситуацию. В тех же случаях, когда человек не отдает себе отчета в реальном положении дел, кризис грозит перерасти в хронический. А потому стоит идти на риск, сколь бы велик он ни был, и либо искать новую работу, либо постараться поговорить об этом с начальством.

Кроме того, по признанию многих руководителей, они стали лучше руководить людьми именно благодаря пережитому кризису. Когда такой руководитель видит, что у кого-то из его сотрудников дела не клеятся, он не торопится посчитать его «бесполезным». Это может означать, что задачи, которые решает компания в данный момент, не совсем совпадают с устремлениями этого сотрудника.

Демотивация – это не отсутствие мотивации. Часто приходится наблюдать демотивированных сотрудников в ситуации, когда всего ЧЕРЕСЧУР.

В отделе сбыта одной производственной компании проводилось исследование соотношения мотивации и удовлетворенности по основным рабочим факторам. Исследование было продиктовано все тем же беспокойством директората по поводу падения заинтересованности и мотивации к деятельности менеджеров.

Каково же было удивление руководства, когда по факторам «корпоративная культура», «забота руководства» и «возможность самореализации» оценки удовлетворенности превосходили оценки выраженности мотива. Получалось, что важность заботы руководства, как мотивирующего фактора, нивелировалась из-за переизбытка этой самой заботы.

А вот по фактору «зарплата» оценки удовлетворенности были крайне низкими. Директор подтвердил, что требования о повышении компенсаций поступали от менеджеров регулярно.

Переизбыток мотивации также может привести к демотивации. Поэтому демотивация – это не отсутствие мотивации, а отсутствие стремления к конкретной деятельности в конкретной организации/отделе для решения конкретной задачи.

Как было бы удобно, если бы увеличивать производительность труда и поддерживать мотивацию сотрудников можно было простым поднятием зарплаты или изменением ее составляющих. Но чтобы добиться таким способом результата, необходимо знать причины, порождающие немотивированность, и соблюсти ряд дополнительных условий.

Причина 1. Демотивацию порождает отсутствие реальной необходимости работать лучше.

Условие первое. У сотрудников должна быть не только финансовая мотивация к повышению эффективности труда. Например, у производственного подразделения компании появляется необходимость повышать производительность труда, поскольку клиенты завалили их заказами.

Причина 2. Отсутствие реальных возможностей для повышения производительности.

Условие второе. У сотрудников должны быть физические возможности повышения эффективности своего труда. В противном случае дело не в стимулировании, а в технологии работы. «Как я могу привлекать больше заказов, я и так работаю на пределе и два года не был в отпуске!» – возмущался ведущий специалист отдела продаж в ответ на предложение руководства увеличить ему план и зарплату. В результате ситуация разрешилась тем, что ему взяли помощника, который выполнял простую работу, а ведущий специалист освободился от рутины и смог привлекать большее количество заказов.

Причина 3. Отсутствие реальной возможности влиять на результат или неинформированность о результатах своей работы.

Условие третье. У сотрудников должна быть возможность влиять на тот результат, который руководство от них хочет получить.

Пример: продавцы, пообещав клиенту отгрузить продукцию в течение нескольких дней, не могли выполнить обещание, поскольку товара было настолько мало, что срывались запланированные ранее поставки.

Причина 4. Отсутствие (либо откровенный саботаж) взаимосвязей других подразделений.

Условие четвертое. Увеличение эффективности работы одного отдела должно быть подкреплено возможностями соседних технологических звеньев. Например, в том случае, если в результате стимулирования производственного персонала фабрики увеличится количество выпускаемых гвоздей, которые не будут реализованы из-за ограниченных возможностей каналов сбыта, то рано или поздно темп работы снизится.

Причина 5. Отсутствие или недостаток навыков для решения задач.

Условие пятое. У персонала должно быть достаточно навыков для повышения производительности труда. Если же они не умеют выполнять свою работу, то задача повышения эффективности работы решается не повышением заработной платы, а обучением.

Если технологические предпосылки для повышения эффективности персонала имеются, то можно подумать о том, какими управленческими инструментами располагает руководитель для поддержания мотивации. Правильно ли он делегирует задания и ответственность, справедливо ли вознаграждение, учитываются ли при распределении компенсаций индивидуальные способности сотрудника, не существует ли модели «микроруководителя», который вникает во все тонкости работы, не доверяя специалистам, все ли подчиненные понимают связь целей работы организации и своих личных целей.

Стимулирование может принимать самые разные формы, главное в нем то, что сотрудники должны четко понимать, за что и что они получают.

Многоаспектная система мотивации необходима в организациях любой сферы бизнеса и на любой стадии развития. Финансовое и нефинансовое стимулирование не исключают, а дополняют друг друга, являясь оптимальным сочетанием для стимулирования роста производительности труда.

– По результатам прошедшей деловой игры можно сделать чудовищный вывод! – Прилипкин выразительно посмотрел на генерального директора. Закопейко-Удавицкий поежился.