Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
Гест верит в то, что его организация обладает богатыми внутренними знаниями, и, для того чтобы использовать их в полной мере, ввел практику «плановых мозговых штурмов». Подразделениям ставится задача предложить новые идеи и решения. Во время мероприятия группы формируются по кросс-функциональному принципу, или, как выражается Гест, «по принципу невероятности»: людям, которые в обычных условиях не стали бы сотрудничать между собой, приходится делать это волей-неволей. Должности не имеют значения, важны только идеи. Таким образом, в Consumers Union преодолевают межфункциональные разрывы и создают условия для того, чтобы сотрудники различных подразделений делились между собой опытом и знаниями[114].
По словам Дэна Дэнисона из бизнес-школы IMD, инновационное развитие требует от руководителя «постоянного внимания к потребностям рынка». Но это еще не все. Он вспоминает высказывание Генри Форда о том, что если бы он «прислушивался к тому, чего хочет его потребитель, то слушал бы просьбы о более резвой лошади». Рискнуть непросто, но, считает Дэнисон, ничего не делать – еще более рискованное мероприятие. В больших организациях рискованные проекты часто влекут за собой попытки защитить установившийся порядок вещей. Этого трудно избежать, но инновации должны продолжаться. Как указывает Дэнисон, крайне важно создать бизнес-модель, которую трудно скопировать. Например, и Apple и Google смогли использовать в своих бизнесах инновации таким образом, чтобы создавать продукты, нужные потребителю[115].
Дэнисон указывает на одну из новых теорий организационного развития, которая утверждает, что компаниям, как правило, хорошо удается что-то одно. Классическим примером этого может служить BlackBerry. Каждый из ее смартфонов был ограничен собственной базой данных. И хотя сегодня компания также предлагает мобильные приложения (то есть следует концепции, впервые примененной Apple), она оказалась далеко позади. Правда, следует заметить, что пользователи BlackBerry покупают ее продукцию, в основном чтобы пользоваться телефонией и электронной почтой, а не в качестве периферийного компьютерного устройства.
Риски могут дорого обойтись. Как указывает психолог-консультант топ-менеджеров Маршалл Голдсмит: «Экономический коллапс 2008 года был вызван тем, что люди принимали на себя несоразмерно высокие риски. Исходя из самой его природы, в риске как таковом, равно, как и в его последствиях, не может быть ничего хорошего». Хотя Голдсмит и допускает, что определенная доля риска может быть полезна, он полагает, что надо рассматривать его в расширенном контексте. «Представляется крайне важным, чтобы люди не рисковали стоимостью всей корпорации в долгосрочном периоде», особенно ради быстрого заработка[116]. А именно так и делали многие финансовые учреждения в период, предшествовавший краху 2008-го года. Поэтому для оценки риска надо использовать вопросы, затрагивающие самую суть предмета: как этот риск может сказаться на состоянии корпорации в целом? Какие риски стоит принимать, а какие нет?
Глава Фонда Университета Морской пехоты отставной генерал-майор Том Дрод говорит: «У военных инновации обычно исходят от младших офицеров, а не от парней постарше. Молодых ребят надо защищать, чтобы они смогли задавать вопросы без риска для жизни»[117].
Некоторые командиры, в том числе и командиры бизнеса, побаиваются вопросов от младших по званию. Они сразу встают в оборонительную позицию: «Когда я ходил в лейтенантах, меня это вполне устраивало, а тебе что, больше всех надо?» Вместо того чтобы «прихлопывать» новатора на месте, лучше было бы задаться вопросом: «А чем это может быть нам полезно?» – считает Дрод.
Он получал огромное удовольствие при виде организаций, называющих себя «бездефектными» – «такое впечатление, что там работают роботы, а не люди. Если бы это были люди, без сбоев не обходилось бы».
Дрод признает, что новаторы часто бывают «головной болью или проблемами в других частях тела». Но вместе с тем организациям нужны люди, которые «не почивают на лаврах», а ищут способы сделать жизнь лучше. Когда Дрод был на руководящей работе в бизнесе, он использовал в числе других методов ротацию способных сотрудников за пределы их зон комфорта. Это не всегда оказывалось полезным, но Дрод считает, что ничегонеделание в надежде избежать ошибок – «равносильно катастрофе»[118].
Риск неудобен
«Большинству людей свойственно неприятие слишком высокого уровня риска», – говорит Джон Максвелл, бывший пастор, основатель собственной компании по развитию лидерских навыков. Рассказывая о рисках своим коллегам и сотрудникам, он любит «сортировать» их, то есть распределять по категориям в зависимости от похожих обстоятельств, имевших место в прошлом. Например, если 10 лет назад организация уже принимала на себя подобный риск, и все получилось, то у коллектива есть пища для размышлений. Возможно, эта история придаст им уверенности в выработке новых подходов к ведению дел, которые могут содержать элементы риска. Максвелл говорит о том, что он стремится к «уровню комфорта в 70–75 %. Невозможно добиться результата 10 из 10, но 7 из 10 меня вполне устраивает»[119].
Максвелл верит в прямоту. Он хочет, чтобы его коллектив знал о том, что сделано правильно, а где можно было сделать лучше. «Если вы не вполне откровенны, говоря о прошлом, люди не будут уверены в том, что им стоит напрягаться в будущем». Прямота также подразумевает упоминание о прошлых достижениях. «О рисках все скоро забудут, а приятные воспоминания о победе останутся»[120].
Оценивая риск, Максвелл задается тремя вопросами:
1. В чем заключается риск?
2. Какие у нас есть ресурсы?
3. Способны ли мы на это?
Подобные вопросы дают руководителю представление о соотношении риска и предполагаемой выгоды. Понимая рамки проекта и потребность в ресурсах для его реализации, руководитель может принять обоснованное решение. «Бывали случаи, – говорит Максвелл, – когда я чувствовал, что риск чересчур велик, и говорил, что «мы не будем этим заниматься». Таким образом, лидер повышает уровень доверия к себе, потому что сотрудники скажут: «Он не заставляет нас заниматься всякой ерундой». Зато они почувствуют, что руководитель будет поручать им нечто, содержащее подлинный вызов»[121].
Продвижение инноваций
Джордж Рид, отставной армейский полковник, преподающий лидерство в университете Сан-Диего, выделяет несколько факторов, оказывающих влияние на творческую обстановку: состав коллектива, индивидуальные особенности личностей, движущие мотивы и то, как функционирует организация в целом. «Эти условия могут или стимулировать, или сдерживать творческие порывы людей». Руководителю нужно понимать их и делать то, что необходимо для создания и поддержания творческой атмосферы в коллективе.
