Олеся Бирюкова - Приемы антикризисного менеджмента
Так как термин «реформирование предприятий» законодательно четко не определен, он используется, как правило, при осуществлении государством своих властных полномочий. Государственное регулирование применяется как к неопределенному кругу предприятий и компаний, так и к отдельным отраслям экономики. В этом случае утверждается определенная государственная программа. Например, в 1997 г. была утверждена «Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации», после чего на ее основе были разработаны программы реструктуризации предприятий и организаций отдельных отраслей, а также типовая программа реформирования предприятия. Типовая программа реформирования предприятия имела целью обеспечить его эффективную работу в условиях развития рыночной экономики и включала в себя комплекс мероприятий по улучшению управления, повышению эффективности производства, конкурентоспособности продукции, производительности труда, снижению издержек производства.
Задачи реформы:
1) защитить права участников (учредителей);
2) определить границы ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятия;
3) привлечь дополнительные инвестиции;
4) наладить хозяйственно-договорную деятельность предприятия, обеспечить соблюдение договорных обязательств;
5) создать открытую для участников (учредителей), инвесторов, кредиторов финансово-экономическую систему;
6) разработать эффективную систему управления;
7) повышать квалификацию работников.
Основные направления реформирования в типовой программе:
1) выявление и устранение нарушенных прав акционеров;
2) анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления;
3) проведение инвентаризации имущества предприятия и реструктуризации имущественного комплекса;
4) рыночная оценка активов;
5) подготовка и переподготовка кадров;
6) разработка стратегического (долгосрочного) плана развития предприятия.
В настоящее время для большинства российских предприятий большая часть задач, указанных в типовой программе реформирования, остается актуальной.
Понятие «реструктуризация» означает изменение структуры собственности, активов и пассивов предприятия, а также структуры управления. Целью реструктуризации предприятия является повышение его эффективности и конкурентоспособности, а для неплатежеспособного предприятия – восстановление его платежеспособности и финансовой устойчивости. Существует два вида реструктуризации: оперативная реструктуризация (решает наиболее острые экономические и финансовые проблемы в краткосрочном периоде) и стратегическая реструктуризация (направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием в перспективе).
Результатами эффективного проведения оперативной реструктуризации является успешное функционирование и развитие предприятия, когда оно начинает регулярно получать доходы и, соответственно, становится инвестиционно привлекательным.
Результатами проведения оперативной реструктуризации являются:
1) улучшение показателей ликвидности;
2) изменение структуры привлеченного капитала;
3) восстановление текущей платежеспособности и получение доходов в объемах, необходимых для погашения просроченных платежей;
4) улучшение результатов производственной деятельности;
5) рост показателей рентабельности;
6) повышение финансовой устойчивости;
7) рост ставки доходности на собственный капитал.
Итак, если оперативная реструктуризация успешно проведена, то она является предпосылкой для проведения стратегической реструктуризации.
Также можно выделить пять элементов реструктурирования неплатежеспособного предприятия, таких как:
1) реструктуризация задолженности;
2) реструктуризация бизнеса;
3) реструктуризация собственности;
4) реструктуризация имущественного комплекса;
5) реструктуризация организационной структуры управления кризисным предприятием.
Стратегическая реструктуризация представляет собой:
1) разработку стратегии маркетинга;
2) анализ сфер деятельности предприятия;
3) разработку вариантной стратегии развития предприятии, включающей в себя, в том числе, разработку финансовой политики, ценовой политики, инвестиционной политики, снабженческо-сбытовой политики предприятия;
4) бизнес-планирование на основе выбранного варианта стратегии развития;
5) организацию и непосредственное исполнение бизнес-плана.
Если стратегическая реструктуризация проведена успешно, то положительным результатом такой реструктуризация является рост чистой стоимости будущих доходов, эффективности и конкурентоспособности собственного капитала в долгосрочной перспективе.
Реструктуризация бизнеса.
Антикризисный управляющий при разработке антикризисной программы должен в первую очередь определить структуру бизнеса на данном предприятии и очертить круг вопросов, которые касаются непосредственной деятельности предприятия:
1) какие виды бизнеса имеют рыночную перспективу, но не представляют интереса для предприятия с точки зрения выбранной стратегии его развития;
2) какие виды бизнеса осуществляются предприятием в настоящее время, какие из этих видов деятельности являются основными, а какие – вспомогательными;
3) какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы;
Именно определение и формирование эффективной бизнес-структуры предприятия являются главными целями реструктуризации данного предприятия. Бизнес-структура может быть сформирована двумя методами:
1) путем создания центров финансовой ответственности;
2) путем выделения самостоятельных бизнес-единиц.
Выделение самостоятельных бизнес-единиц при реструктуризации предприятия решает ряд задач, таких как:
1) создание условий для привлечения заинтересованных инвесторов;
2) выведение бизнес-единицы на внешний рынок;
3) отделение бесперспективных видов бизнеса (не имеющих перспективы и нуждающихся в ликвидации) от эффективных.
Центры финансовой ответственности делятся на несколько типов:
1) бюджетные;
2) производственные (с лицевым счетом в бухгалтерии или субсчетом в обслуживающем банке).
Создание таких центров финансовой ответственности позволяет:
1) увеличить объем продаж и приток денежных средств;
2) повысить мотивацию структурных подразделений предприятия к увеличению выручки и снижению затрат;
3) перенести рыночные условия хозяйствования на уровне подразделения предприятия;
