Джин Стоун - В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты
Как бы мы ни старались, мы не могли найти способ защитить компьютер робота от влияния статического электричества. В конечном итоге компания потерпела крах, и хотя мне удалость продать часть своих наработок компании Kodak, это было практически полное фиаско.
Впервые я испугался технических проблем. Я всегда больше беспокоился по поводу маркетинга и ценообразования, мне никогда не приходило в голову, что я не смогу решить технический вопрос. До этого случая я был очень самонадеян.
Что более важно, я узнал, что не следует класть все яйца в одну корзину. С тех пор я решил, что моя компания никогда не рискнет более чем десятью процентами бюджета, выделенного на разработки. Вы должны идти на риск, однако вам следует разумно определять его размер.
И вы должны конкретизировать. Вот как большинство людей говорят о риске:
– Сколько мы можем потерять на проекте?
– Много.
– Насколько больше того, что мы можем позволить себе потерять?
– Намного.
– Чего может стоить нам этот риск в долгосрочной перспективе?
– Это может стоить очень многого.
Этот диалог бесполезен. Вам нужно что-то вроде этого:
– Если этот проект всплывет вверх брюхом, сколько мы потеряем?
– Двадцать тысяч долларов.
Гораздо проще смотреть в лицо своему страху, когда вы сделали все возможное, чтобы количественно просчитать риск. Сделайте это. Тогда вы не будете думать, что неудача приведет к полному поражению. Чем лучше вы понимаете принимаемые риски, тем лучше вы можете количественно их оценить с точки зрения денег, которые вы можете получить или потерять, тем более вероятно, что вы примите правильное решение. Абстрактные разговоры усиливают страх принятия риска. Конкретное обсуждение уменьшает его.
Посмотрите в лицо своему страху, вооружившись данными.
30. Вручайте «индюшек»
Если ваша компания время от времени не совершает ошибок, то она работает не в полную силу. Я всегда чувствовал, что действительно плохие идеи, невероятно ужасные идеи заслуживают какого-то признания. Почему бы не сделать неудачу менее страшной, устраивая праздник по этому поводу?
В Chuck E. Cheese’s мы ввели так называемую «Индюшачью награду». Четыре раза в год мы приглашали наших региональных менеджеров со всей страны на обед, во время которого мы обсуждали успехи предыдущих четырех месяцев, а также наши планы на ближайшие четыре. В ходе мероприятия мы проводили послеобеденную церемонию награждения лучшего сотрудника, лучшего менеджера, за лучший результат и т. д. В последнюю очередь вручался самый ожидаемый приз. «Индюшачья награда» вручалась сотруднику, который больше всего напортачил за предыдущие четыре месяца. Эта награда представляла собой отвратительную 45-сантиметровую оловянную птицу, которую я нашел на мексиканском рынке.
Я чувствовал, что, признавая и смеясь над наиболее заметной неудачей, мы убирали из нее «жало». Поэтому мы принимали предложения и просили людей аплодисментами проголосовать за худшую неудачу.
Победитель должен был держать уродливую оловянную индейку на своем столе в течение следующих четырех месяцев.
Одна из наград была вручена нашему операционному менеджеру за его предложение заставить клиентов убирать за собой со стола. Он думал, что если бы убирать со стола было настолько весело, что люди бы делали это сами, то мы могли бы очень много сэкономить на рабочей силе.
Идея заключалась в том, чтобы создать гигантский монетоприемник, который при вставке подноса для пиццы выдавал бы жетон, который можно было использовать для игры. Рядом с монетоприемником должен был находиться персонаж из стекловолокна по имени г-н Мунк (который любил пиццу) с открытым ртом, в который встроен вентилятор, всасывающий салфетки из ваших рук. Когда салфетка оказывалась во рту, персонаж рыгал и говорил «Спасибо». Всем очень понравилось.
В этом и заключалась проблема. Слишком понравилось. Когда мы реализовали эту идею, дети начали осматривать столы в поисках оставленных без присмотра подносов с пиццей. Многие клиенты оставляли еду, уходя в игровую комнату, а вернувшись, обнаруживали свою пиццу, лежащую прямо на столе. Их подносы уносили дети, чтобы обменять их на жетоны.
Это была лучшая индейка за всю историю.
31. Наставляйте
Наставничество чрезвычайно важно. Избитое слово не означает избитую концепцию. Наставники могут помогать молодым или новым работникам, однако творческие сотрудники нуждаются в них сильнее всех остальных.
По определению, креативщики всегда работают над чем-то иным, инновационным и новым. Это означает, что большинство окружающих их людей не поймут, чем они занимаются, почему они это делают и зачем. Они даже могут не понять, что же «это» такое.
Это заставляет творческих сотрудников практически постоянно находиться в режиме конфронтации с остальной частью компании. Вот они пытаются объяснить свои идеи боссам, а эти «кирпичные стены» отвечают: «Я просто этого не понимаю». Такое простое отторжение ранит. Быть творческим человеком означает постоянное прохождение через огромное количество отказов.
Они могут быть непонятны, но такого рода проекты двигают вашу компанию вперед. Однако слишком часто человека, реализующего данные проекты, пытаются обуздать, отредактировать и проконтролировать, а их проектам, которые при грамотной реализации могли бы озолотить компанию, не дается ни одного шанса.
Всем компаниям следует обеспечить своих творческих сотрудников поддержкой со стороны кого-то, что может успокоить их и помочь не сойти с выбранного пути. Это работа наставника. Он не позволяет людям чувствовать себя одинокими и отверженными. Он помогает бороться с бюрократией, даже если не понимает идею. Он не обязан понимать, над чем именно работают его протеже, но должен бороться за их право делать это. Если наставник хорошо делает свою работу, компания выиграет. Если плохо, то рынок захватят ваши конкуренты.
Примечание: наставники извне также важны. Большая часть компаний не знает, как наставлять своих креативщиков, и если это относится к вам, попытайтесь найти наставников за пределами компании.
Стив Джобс приходил ко мне домой не для того, чтобы получить идеи от меня. Он хотел проверить некоторые из своих идей и получить от меня поддержку, какими бы странными эти идеи не были. Я часто вообще не понимал его задумок, однако говорил ему, что у него есть четкое видение, и если он предвидит положительный результат, то ему следует продолжать работать в этом направлении, даже если никто из окружающих не понимает его целей.
Я помню, как однажды Стив приехал в Вудсайд поговорить об операционной системе Unix. Дело было в те годы, когда он покинул Apple, чтобы основать компанию NeXT Computer. Unix была дорогой и тяжелой системой для мини-компьютера, и Стиву было сложно решить, стоит ли ее использовать. Он не был уверен, что ему следует делать.
