Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
Безос хотел под строгим контролем создать крупнейшего на планете ритейлера. Именно поэтому он назвал свою компанию Amazon – в честь самой большой реки в мире, которая начинается с мелкого ручья в Андах. Тот маленький ручеек книг со склада в Сиэтле превратился в мощный поток разнообразных товаров, однако, чтобы достичь этого, Безосу приходилось этот поток неустанно направлять и удерживать в правильном русле.
Безос старательно работал в своем Круге влияния. Он дотошно отбирал те области бизнеса, которые на самом деле были важны для клиентов, не обращая внимания на раскручивающийся хаос «золотой лихорадки» в Интернете. Вокруг него рушились доткомы – бизнесы с плохой финансовой базой и концепцией, которые тысячами выходили из-под контроля, – а он оставался в своем Круге влияния. В отрасли, не подвластной контролю, где люди быстро наживали состояния, а на следующее утро их теряли, он оставался в своем Круге влияния. По мере роста компании он оттачивал тонкости процесса доставки, мечтая, чтобы она стала быстрой, безошибочной, недорогой и «бесперебойной» – его любимое слово. Вот его мантра: «Сделайте это легче и дешевле, доведите простоту до одного клика».
Наконец в 2001 г. компания впервые получила прибыль. А восемь лет спустя Безос преодолел самое крупное препятствие – в самый разгар кризиса его компания Amazon расплатилась со всеми долгами.
Сосредоточившись на своем Круге влияния, вы автоматически ослабляете фактор непредсказуемости. Вы фокусируетесь на том, что является предсказуемым. Каждый раз, когда мы думаем, ч т о проблема «где-то там», именно эта мысль и является проблемой. Мы наделяем то, что «где-то там», властью над нами. Мы подчиняемся парадигме «снаружи внутрь»: прежде чем изменимся мы, должно измениться то, что где-то там.
Однако проактивный подход предполагает изменение изнутри наружу: мы можем быть более изобретательными, более усердными, более творческими, более открытыми для сотрудничества{84}.
То, что находится «где-то там», невозможно контролировать – такова его природа. Поддается нашему контролю лишь то, что находится внутри нас, и история Amazon. com ясно демонстрирует это.
Каждый раз, когда мы думаем, что проблема «где-то там», именно эта мысль и является проблемой.
А с самой большой уверенностью можно сказать, что мы не можем управлять (контролировать) других людей.
Именно это – одна из самых серьезных ошибок, которую может сделать руководитель. Эта ошибка является еще одним важнейшим источником страха в организациях.
Примите парадигму лидерства Эпохи знаний. Многие руководители все еще держатся за парадигму Индустриальной эпохи. Для руководителя индустриальной эпохи люди подобны машинам, которыми нужно постоянно управлять и контролировать. Над ними стоят менеджеры, которые должны обеспечивать как можно более четкое соответствие их действий поступающим сверху приказам. Это такая рабочая обстановка, в которой последствий любых отклонений от принятых правил опасны.
Почему такая обстановка генерирует страх? Какие страхи она вызывает? Страх потери – в первую очередь, люди боятся потерять работу, чувство собственного достоинства, защищенность, статус, уверенность в себе. Возможно, если смотреть глубже, то можно увидеть страх бессмысленности, возникающий из-за того, что с людьми обращаются как с винтиками какого-то механизма, а не как с творческими, думающими, целеустремленными человеческими существами.
По сути, Индустриальная эпоха была нацелена на получение предсказуемых результатов: такая же машина, инструмент, чайная чашка или тостер – каждый раз. Так в чем же ирония? Дело в том, что в попытке устранить непредсказуемость руководители, в конце концов, вытесняли то, что особенно важно в непредсказуемые времена: способность адаптироваться. Жесткий контроль, вытекающий из парадигмы индустриальной эпохи, вел к гибели инициативы и находчивости, которые необходимы организации для выживания в мире, где доминируют экстремальное, неизвестное и невероятное. И мы стали свидетелями последствий такого подхода – одна за другой компании индустриальной эпохи уходят в историю.
В попытке устранить непредсказуемость руководители, в конце концов, вытесняли то, что особенно важно в непредсказуемые времена: способность адаптироваться.
Гораздо более эффективная парадигма – это лидерство Эпохи знаний. В Эпоху знаний людей ценят за их уникальный вклад – за их способность учиться, адаптироваться, за их новаторство, за предпринимательское использование благоприятных возможностей. Они уже не машины, которые включают, выключают и списывают по графику. Чтобы быть лидером в Эпоху знаний, вам необходима парадигма освобождения, высвобождения, признания ценности различных (даже революционных) точек зрения. Вы должны мотивировать людей, которые с энтузиазмом относятся к осуществлению миссии.
Ураган Катрина, накрыв американский штат Миссисипи, разрушил почти всю имевшуюся в нем систему электроснабжения. Штормовой ветер снес линии электропередач на всем юге штата. Почти 200 тыс. человек остались без электричества. Штаб-квартира Mississippi Power лежала в руинах, Центр реагирования на аварийные ситуации был затоплен. По самым оптимистичным подсчетам, подачу электроэнергии можно было восстановить лишь через месяц.
За день до этого кризиса Мелвил Уилсон был менеджером по маркетингу Mississippi Power. На следующий день он отвечал за «штормовую логистику», у него в подчинении была команда из 11 тыс. человек, чьей работой было восстановление электроснабжения для тысяч домохозяйств и бизнесов. Четыре пятых команды даже не работали в Mississippi Power – они приехали из других районов страны, чтобы помочь в чрезвычайной ситуации. Вот что писала USA Today:
«Уилсону были нужны медсестры, кровати, продукты питания, вакцина от столбняка, прачечные, души, туалеты и много другое – и срочно. Все это было ему нужно в количестве, вдвое превышающем предусмотренное «худшим сценарием», разработанным в компании. Все это было ему нужно в местах, где не было электричества, водопровода и телефонов, где не осталось дорожных знаков, зато процветало мародерство. Уилсону было очень трудно без рабочего телефона; в случае его не удачи люди бы начали голодать, больницы остались бы в темноте и страдания всех, кто его окружал, усугубились бы. «То, что я делал в обычной жизни, не подготовило меня к этому», – говорит Уилсон голосом, глухим от эмоций, когда вспоминает о тяжелом бремени – накормить 11 тысяч ртов».
Уилсон и его команда выполнили работу, и сделали это меньше, чем за половину предполагаемого срока. Через двенадцать дней после урагана электроснабжение штата Миссисипи было восстановлено.
