Оксана Жигилий - Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

• Непонимание того, что действительно мешает, потому что человек находится на этапе неосознанного незнания и в его картине мира это единственно возможный вариант. Основная задача в такой ситуации – показать другую картину мира, методом эксперимента или пробы доказать, что она лучше. В результате сотрудник должен прийти к выводу, что его картина мира не является единственно правильной, и осознать, чему именно ему необходимо научиться или что изменить в своем поведении и почему.

• Консерватизм, нежелание меняться. Для преодоления этого барьера основным инструментом служит мотивация сотрудника, те выгоды и преимущества, которые он получит в результате изменения. О чем всегда стоит помнить на этом этапе? Выгоды и преимущества сотрудника должны соответствовать его карте мотиваторов, которую можно определить с помощью проективных вопросов. Но насколько хорошо помогает проекция в диагностике карты мотиваторов, настолько же сильно она и мешает в управленческой работе и мотивации. Нередко руководитель старается мотивировать подчиненного так, как хотел бы, чтобы мотивировали его самого: эта проекция явно не помогает. Кстати, вы, наверное, замечали, что многие дарят своим друзьям то, что нравится им самим. Причем не из каких-то корыстных побуждений, а просто стремясь сделать как лучше. Себя я несколько раз на этом ловила. Руководителю надо помнить, что мотивация сотрудника, которого мы хотим побудить к изменениям, может сильно отличаться от его собственной.

• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю

• Неумение правильно определить результат. На этом вопросе я не буду подробно останавливаться, упомяну только технологию SMART и расскажу о позитивности и экологичности результата.

Позитивность заключается в том, что для большинства более привлекательным будет результат, сформулированный позитивно (исключения есть, о людях с мотивацией от негатива я рассказывала в книге «Мотивация на 100 %»[10]), т. е. что я получу вместо чего не будет и чего я смогу избежать.

Экологичность состоит из двух слагаемых. Первое – это соответствие результата и пути к нему ценностям человека. Например, для сотрудника очень важны дружеские отношения в коллективе, и он очень боится кого-то обидеть или испортить отношения. Будет ли для него экологичным результатом карьерный рост? Скорее нет, чем да, потому что руководителю так или иначе приходится принимать и непопулярные решения, он не может быть другом всем. Второе слагаемое экологичности – разумное соотношение результата с затратами: насколько полученный результат компенсирует жертвы. Возьмем тот же пример карьерного роста. Предположим, он не противоречит ценностям человека, но на посту руководителя ему придется пожертвовать значительной частью личного времени, отказаться от каких-то увлечений. Результат будет экологичным, если человек после серьезного размышления посчитает, что действительно «овчинка стоит выделки».

• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким.

• Неумение анализировать причинно-следственные связи. Здесь самое главное, чтобы руководитель сам умел это делать и мог помочь сотруднику. О том, как это делать, будет рассказано в разделе «Алгоритм анализа» (см. Дополнительные материалы).

• Психологическая защита, мешающая признать правду. Задача руководителя – создать максимально позитивную и безопасную для сотрудника ситуацию. Что нам может помочь? Давайте рассмотрим несколько полезных установок, которые стоит донести до сотрудника для создания благоприятной атмосферы в коллективе:

– нет хорошего и плохого, есть то, что помогает и мешает;

– у каждого из нас есть то, что нам помогает, и то, что нам мешает, только уяснив, что это, можно двигаться дальше;

– каждый из нас может стать еще лучше, если поработает над собой;

– все, что мы обсуждаем, останется между нами (гарантия информационной безопасности);

– страусиная политика неэффективна: смелый может всегда открыто сказать о себе, а слабый попытается спрятаться от правды.

• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.

• Сложность изменения взглядов. Об этом барьере стоит всегда помнить и применять методы управленческого влияния, учитывая, что взгляды у людей меняются не за счет принуждения или поощрения, а за счет внутреннего убеждения (в этом нередко сотруднику нужна помощь коучера).

• Вынужденное согласие. Сотрудник вроде бы соглашается с руководителем, но на деле его взгляды не изменились. От руководителя требуется умение анализировать тип поведения сотрудника (более подробно об этом рассказано в главе «Лидерские компетенции и модель успеха»).

• Взамен утраченных ценностей не появляются новые. Это важная проблема, поэтому всегда стоит помнить о том, что взамен отвергнутой установки надо обязательно создать новую. Получая обратную связь, попытайтесь понять, действительно ли у сотрудника сформировались новые взгляды либо он просто отказался от прежних. Чтобы избежать этого «подводного камня», стоит подробно обсудить новые ценности и взгляды, которые должны были сформироваться в ходе коучинга, и убедиться, что они актуальны не на словах, а на деле.

• Появление внутренних противоречий, которые могут привести к внутреннему разладу. Чтобы избежать такого конфликта, нужно изначально понять, каковы базовые ценности человека, которые он не захочет и не сможет поменять, и соотнести новые взгляды с этими ценностями. Исторический опыт человечества показывает, что внедрение ценностей, которые входят в противоречие с базовыми, ни к чему хорошему не приводит (вспомните революции и гражданские войны, в рамках которых нередко возникал конфликт между базовыми ценностями – семейными и родственными узами – и идеологией).

• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить.

• Нередко забывают об этом этапе. Как ни странно, но эта ошибка является распространенной. Связано это со странным убеждением, что достаточно раз сказать человеку, что и как он должен делать, и он без проблем с этим справится. Вторая причина появления этой ошибки коренится в отрицательных установках – человеку говорят, что не надо делать, как нельзя поступать, но, так как у него нет позитивной установки, он не может демонстрировать правильное поведение.