Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Но необходимость постоянной производительности не ограничивается компаниями в отраслях с медленным постоянным ростом; она важна для всех видов бизнеса. Посмотрите на крупные неудачи за последние несколько лет и вам станет ясно, что в погоне за ростом они не обращали внимания на основные факторы бизнеса. Беспрерывная производительность включает постановку четких, соизмеримых и достижимых целей; постоянный мониторинг производительности и внимания на поставленных целях и задачах; планирование деятельности; оценку и анализ риска; внимание на деталях; обеспечение внедрения процессов и процедур; предоставление людям релевантного обучения и развития.

Главное в беспрерывной производительности – это качество. Выпуск одного безупречного изделия и множества с изъянами не дает права на получение награды за качество; смысл заключается в том, чтобы производить все изделия, соответствующие одинаковым стандартам и спецификациям. Качество требует пристального внимания к деталям, оно требует последовательных процессов и процедур, постоянного мониторинга, чтобы вовремя заметить отклонения от нормы. Эта деятельность должна быть непрерывной. Мы обычно думаем о качестве в терминах продукта, а не услуги, но, чтобы быть успешными, компаниям в индустрии сервиса также необходимо сосредоточиться на качестве. Любое определение качества является очень субъективным. Определение, данное компанией Six Sigma, звучит так: «Уменьшение вариаций вокруг середины». Другими словами, качество приравнивается к постоянству при условии, что средний уровень является удовлетворительным. Среднее качество совершенно разное для «Макдоналдса» и для Гордона Рамсея, но для них обоих очень важным является постоянство, а постоянство – это результат концентрации на поведении, направленном на поддержание производительности.

Действенный подход к поддержанию производительности

Если вы не являетесь частью дорожного катка, тогда вы часть дороги.

Действенный подход является главной частью эффективного управления производительностью. Он включает следующее: выяснение и согласование целей, постоянное наблюдение за выполнением работы в соответствии с поставленными задачами, устранение неполадок и недостатков. Цель данного подхода – постоянное внимание на операциях и доведение их до завершения. Измерение – ключевой компонент действенного подхода к поддержанию производительности. Для поддержания непрерывности и обеспечения своевременного выполнения работ по графику и в соответствии со спецификациями должны быть однозначные измерения.

Это практический менеджмент с четкой концентрацией на работе, пристальном внимании на всех необходимых деталях и полная вовлеченность, т. е. получение постоянной информации о прогрессе на каждой стадии процесса. Поведение, направленное на поддержание производительности, сосредоточивается на внедрении стратегии. Это – исполнение. Оно имеет дело с конкретным и измеримым и приводит действие в порядок. Это высокодисциплинированный подход к работе, с высокой концентрацией внимания на ней. Все успешные коммерческие организации понимают важность этого типа поведения.

Ниже приводим конкретные типы поведения, характеризующие работу менеджера:

• быстрая ответная реакция на возникающие проблемы и ситуации;

• завершение работы согласно графику;

• постановка четких, соизмеримых и достижимых целей;

• выполнение заданий правильно с первого раза;

• пристальное внимание на деталях;

• мониторинг выполнения работ в соответствии с графиком;

• выяснение ожиданий от проделанной работы;

• определение приоритетов;

• оценка окончательного результата, а не процесса работы;

• применение строгих стандартов качества.

Подход к поддержанию производительности, в основе которого находится человек

Тот, кто никогда не ошибался, никогда и не пробовал сделать что-то новое.

Целью подхода, ориентированного на человека, является создание культуры помощи и поддержки, обеспечение людей соответствующим обучением и развитием, создание чувства семьи и лояльности на работе. Это нелегкая задача, в больших компаниях с ней не справляются. Наше исследование показывает, что это самый малоиспользуемый стиль поведения как в больших коммерческих, так и неприбыльных организациях, что подтверждает анкетирование, проведенное группой Хэй в 2005 г. Оно показало, что только 40 % работников считали, что их компании успешно сохраняли высококвалифицированных работников. Почти 60 % уверены, что оценка работы проводилась несправедливо, а 42 % оценили повышение квалификации как неудовлетворительное. В общем, они понимали, что у них было мало возможностей для роста, и, что еще хуже, они заявляли, что даже если возможности и были, то они не знали, как их использовать. Что касается создания чувства семьи и лояльности на работе, только половина персонала считала, что их компания реально интересовалась их благосостоянием.

Часто в этом обвиняют отдел по работе с персоналом, но, хотя их вину и нельзя полностью отрицать, надо отметить, что в основном это недоработка линейных менеджеров при неадекватной оценке труда, отсутствии организации обучения персонала, отсутствии видения, какое именно поведение способствовало бы повышению производительности. Именно линейные менеджеры не создали условий для профессионального роста, что, в свою очередь, не привело к созданию чувства семьи и лояльности организации. Если они не хотят создавать культуру помощи, поддержки, преодоления трудностей, роста и возможностей для сотрудников, они должны отвечать за результаты и за то, чего не сделали.

Поведение, характеризующее поддержание производительности за счет проявления внимания к людям, отражает чувство честности и истинного желания помочь работникам продуктивно выполнять работу, развивать свои умения и способности, продвигаться в карьере. Модель «семьи» является доминирующей в поведении, ориентированном на человека. Как добропорядочные члены семьи, эти лидеры заботятся о своих подчиненных, помогают им, поддерживают в сложных ситуациях, поощряют, проявляют свою лояльность, уважение и вселяют в них уважение к себе. Они поддерживают производительность, потому что они поддерживают людей, а производительность не может состояться без людей.

Взгляд Фредерика Тейлора и Генри Форда на человека как на еще одно колесико в производственной машине все еще бродит в умах многих менеджеров. Именно так управляет своими людьми General Motors в противовес Tоyota, и разница между производительностью этих двух компаний достаточно существенна, чтобы поставить под сомнение идеи тейлоризма и его последователей.