Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса
Тест 5
Сигналы и симптомы
Недоверчивые лидеры с трудом осознают, что их недоверчивость – деструктор. Источником этой неосознанности во многих случаях служит неспособность воспринимать обратную связь. Коуч, начальник или наставник может откровенно поговорить с ними и объяснить, что их природная недоверчивость создает им серьезные проблемы, однако они склонны отвергать такие выводы, приписывая говорящему какую-либо личную заинтересованность. Вот что ответил один страдающий подозрительностью генеральный директор консультанту, который сказал ему, что его паранойя отталкивает от него других руководителей: «Это все потому, что никто, кроме меня, не способен разглядеть те проблемы, с которыми мы можем столкнуться».
Поэтому имейте в виду, что вы как недоверчивый лидер можете рефлекторно отрицать описанные ниже признаки и симптомы или попытаться найти им рациональные оправдания. Постарайтесь быть предельно объективным, примеряя к себе описанные ниже взгляды и действия.
• Вы всегда скептично относитесь к мотивам других людей. В любой организации есть люди себе на уме. Но если этот факт затмевает ваше мышление до такой степени, что вы постоянно сомневаетесь во всех действиях и решениях окружающих вас людей, то вы рискуете оттолкнуть от себя сотрудников и помешать им обрести уверенность, необходимую для того, чтобы брать на себя разумные риски. Если вы постоянно требуете от людей новых и новых подтверждений, прежде чем оказать им поддержку, или часто ставите под сомнение причины, по которым они сделали тот или иной шаг, – вы проявляете симптомы подозрительности.
• Ваши непосредственные подчиненные уходят в глухую оборону. Обратите внимание на то, как ваши люди предлагают вам свои идеи и представляют отчеты. Не озабочены ли они тем, чтобы прикрыть себя? Не боятся ли они решиться на что-либо до того, как получат ваше одобрение? Не подстраивают ли они свои действия и идеи под вашу предполагаемую реакцию? Люди, подчиняющиеся недоверчивому руководителю, тратят немыслимое количество энергии на то, чтобы предугадать его отклик. Они осторожничают в своих презентациях, не желая рисковать и подставлять себя под град расспросов и сомнений, которого они ждут от недоверчивого начальника. Если ваши подчиненные реагируют на вас таким образом, вы ставите крест на их смелом, передовом мышлении.
• Вам трудно заключать союзы с внешними группами или компаниями. Как развивались события, когда вы пытались установить партнерские отношения с поставщиком или наладить тесное сотрудничество с какой-либо внешней группой людей – профессиональным сообществом, торговой ассоциацией, консультантами? Если подозрительность является вашим деструктором, вы, вероятно, в ряде случаев столкнулись с серьезными трудностями. Когда в ситуацию вовлечены внешние люди, подозрительность расцветает пышным цветом. В то время как внутренняя команда может пользоваться своего рода презумпцией невиновности, доверять чужакам гораздо сложнее (недоверчивым лидерам особенно трудно дается партнерство с конкурентами на взаимовыгодных проектах). Подобно оголтелым шовинистам, вы склонны делить весь мир на «нас» и «них», и последние автоматически попадают под подозрение.
Чтобы предотвратить крах, используйте логику
Недоверчивым людям обычно свойственна логичность, и это их сильная сторона. Хотя их подозрительность лишена логики, они привыкли полагаться на факты и числа и хорошо владеют навыками сбора и анализа информации. Мы обнаружили, что люди, которым присущ этот деструктор, часто способны внять разумным доводам о том, насколько их недоверчивость вредит компании и их собственной карьере.
По этой причине описанные ниже шаги помогут недоверчивым лидерам избежать фиаско.
• Проанализируйте причины своей подозрительности. Если вы страдаете недоверчивостью, то вы, весьма вероятно, никогда по-настоящему не анализировали ее истоки. Вместо этого вы оперировали набором поверхностных заключений вроде «Люди будут использовать меня, если я им это позволю» или «Если что-то может пойти неправильно, оно пойдет неправильно». Если вы сумеете отыскать корень этих убеждений, вам будет легче совладать с ними. Психологи знают, что зачастую люди, страдающие подозрительностью, в детстве сталкивались с сильным разочарованием или предательством. Обдумав свой детский опыт, эти люди обнаруживают, что хватка недоверчивости слабеет. Они осознают, что их подозрительность нелогична и мало касается их нынешних взрослых отношений с другими людьми.
• Перестройте важные для вас отношения. Выберите кого-либо, с кем вы работаете достаточно тесно (обычно это начальник или кто-то из непосредственных подчиненных), и изучите причины своих подозрений по отношению к этому человеку. Почему вы сомневаетесь в его мотивах? Есть ли реальная причина для недоверия? Затем подумайте, каким может быть самый худший сценарий развития событий, если вы на время избавите этого человека от своих подозрений. Наконец, представьте себе, как бы вы себя чувствовали, если бы этот человек ответил вам взаимностью – стал бы постоянно подвергать сомнению ваши действия и смотреть вам через плечо. Используйте то, что вы поймете из этих упражнений, чтобы начать взаимодействовать с этим человеком по-другому.
• Возьмите за правило давать позитивную обратную связь. Недоверчивость становится деструктором, когда люди начинают рефлекторно думать о наихудшем варианте развития событий, особенно в вопросах сценарного или стратегического планирования. Заставляя себя рассматривать лучший вариант или возможности, открывающиеся в результате того или иного шага, вы избавитесь от привычки во всем видеть мрачную сторону.
• Осознайте, в какой степени подозрительность вредит вашей карьере. Подобный шаг мало что может дать людям, страдающим от других деструкторов, но если вашей ахиллесовой пятой является подозрительность, то вы, вероятно, мастерски владеете ситуационным анализом. Подумайте о том, что происходит или происходило с другими недоверчивыми руководителями в вашей организации. Компании испытывают отчаянную потребность в руководителях высшего звена, которые способны работать с широким кругом людей, стимулируют появление ярких, пусть даже и рискованных идей у своих подчиненных, умеют выстраивать партнерские отношения с внешними людьми и организациями. Если вы стремитесь занять пост генерального директора или другого высшего руководителя, то ваша чрезвычайная недоверчивость работает против вас. И опять же логический анализ поможет вам справиться с вашей подозрительностью.
