Андрей Батяев - Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала
По окончании сроков достижения целей следует предложить сотрудникам провести самооценку достигнутых результатов. С теми сотрудниками, чьи результаты не особенно хорошие, следует провести беседу. Беседу нужно проводить лично с каждым, исключая присутствие других сотрудников. При этом на беседу следует приглашать всех, не сообщая заранее, что чьи-то результаты менеджера приятно удивили и он будет рассматривать кандидатуру данного сотрудника в числе первых на повышение, а чьи-то нет, поэтому с данным сотрудником предстоит работать для выяснения его будущего в данной компании.
Беседу с сотрудником менеджер по управлению персоналом может построить следующим образом:
1) выяснение причин достижения (недостижения) целей;
2) установка следующих целей;
3) последующее развитие способностей.
При выяснении причин достижения (или недостижения) намеченных целей следует полагаться на результаты оценки работы сотрудника. Менеджер должен выяснить у сотрудника, каковы, по его мнению, причины таких результатов, и оценить самостоятельно истинную их причину. В процессе установки следующих целей необходимо обсудить с сотрудником следующие факты:
1) определить цель (активизация индивидуума, процветание компании, удовлетворение клиентов и служение обществу);
2) сопоставить содержание цели с задачами и планами отдела фирмы;
3) выяснить то, насколько сложна для сотрудника реализация вновь поставленной цели;
4) выяснить, насколько удачно установлена степень важности цели и расставлены приоритеты;
5) выяснить, являются ли приемлемыми и рациональными способы и методы достижения цели;
6) определить, удачно ли составлен план выполнения.
Данную беседу по установке целей следует проводить с каждым сотрудником один раз в год, при этом важно учитывать и сезонный фактор. Такая беседа будет иметь гораздо больший психологический эффект, если ее провести в середине весны или осени, т. е. тогда, когда все люди ждут перемен и открыты для них. В целях контроля работы персонала можно проводить и промежуточные беседы (например, если с каждым сотрудником проводить беседу раз в год для проверки его целей и направлений в работе, то промежуточную беседу можно проводить один раз в полгода).
Проведение бесед и заполнение контрольных листов-опросников помогает определить направление работы (внутреннюю мотивацию работника), выяснить, может ли сотрудник достигнуть намеченных задач, и т. д. Однако если в процессе контрольного периода изменились трудовые функции сотрудника, пусть даже на время (например, ему предложили заменить ушедшего в отпуск работника и возложили на него дополнительные задачи), то планирование целей и постановку задач перед сотрудником целесообразнее изменить.
В окончательной оценочной беседе следует так же, как и при предыдущих (промежуточных) беседах, выяснить проблемы при достижении сотрудником целей, провести постановку задач. Однако здесь менеджер по управлению персоналом уже должен оценить полностью по всем позициям деловые качества сотрудника (сделать для себя точные выводы), проверить реальность достижения сотрудником поставленных задач. Помимо сотрудника, менеджер по управлению персоналом должен уже оценить и его руководителя: помогал ли он своему сотруднику советом, делом, как часто запрашивал отчет о проделанной работе и т. д., насколько результативным (продуктивным для фирмы) оказалось его управление отделом.
Все полученные данные и выводы по оценке сотрудников, руководителей их отделов должны быть справедливо оценены менеджером. Впоследствии результаты такой оценки должны быть отражены в виде повышения зарплаты, продвижения по службе и получения новой квалификации, дополнительных бонусов. Менеджер по управлению персоналом по результатам оценки и проверки результатов работ может принимать решения, касающиеся повышения оплаты труда, перевода на другую работу (повышения) конкретного сотрудника. Данные действия менеджера только с виду выглядят довольно просто, однако в процессе повышения оплаты труда, должности также проводятся сложные мероприятия планирования. Если сотруднику, проявившему свои лучшие качества и показавшему высокую производительность труда, сразу же повысить зарплату на достаточно высокий уровень, то он конечно же станет стараться работать еще лучше и достигать больших результатов от своей работы, однако он снова будет ожидать от начальства еще одного, такого же резкого и большого, увеличения заработной платы. Когда сотрудник этого не получит, то неизбежно возникнут конфликты, следовательно, появятся убытки. Поэтому в вопросах повышения оплаты труда и продвижения по службе важно проводить грамотную и последовательную политику. Повышение оплаты труда должно происходить, но в определенных размерах. Повышение оклада можно заменить разовой премией или предоставить сотруднику в благодарность дополнительные дни оплачиваемого отпуска по его выбору и т. д. Рассмотрим более подробно процесс планирования менеджером по управлению персоналом повышения размера заработной платы сотрудников и их продвижения по службе. В тех случаях, когда в фирме и так происходят глубокие кадровые перестановки, процесс повышения не станет столь проблемным. Для этого достаточно провести оценку работы персонала, как указано в гл. 3.1 настоящей книги, построить матрицу профессиональных и личностно-деловых компетенций, принять решение о переводе на более высокооплачиваемую должность соответствующих сотрудников группы А, Б, В. Однако как быть, когда в фирме все в порядке, никто никаких кадровых перестановок не намечает, работа идет своим чередом, т. е. в настоящий момент фирму устраивает ее персонал.
При любых обстоятельствах важно, чтобы у руководителя (менеджера по управлению персоналом) был единый подход в отношении всех сотрудников к порядку и размеру повышения оплаты труда сотрудников, их продвижения по службе. Многие считают, что в вопросах продвижения по службе не стоит брать за правило практику, при которой сотрудник при регулярном достижении определенных результатов будет получать и своевременное продвижение по службе. Дело в том, что у каждого человека есть свой потенциал. Реально людей, которые смогут достигнуть «самых верхов» в управлении компанией, не так уж и много. Каждый сотрудник обладает своим уровнем деловых качеств. Если в настоящее время он реально может принести фирме больше пользы и выгоды, чем приносит в настоящее время, требует перевода на более высокооплачиваемую должность, к тому же это заслужил, то в таком случае нет препятствий для его перевода. Однако каждый человек обладает, как мы уже сказали, своим потенциалом. Поэтому сразу же бросаться в крайности и увольнять прежнего начальника для освобождения места не стоит. Такая политика принесет только вред фирме, поскольку в любом случае даже самый опытный и высококвалифицированный сотрудник при получении должности, которой он ранее никогда не занимал, будет делать ошибки и привыкать к новому рабочему месту. Его работа в новой должности в первый месяц не принесет 100%-ной отдачи.
