Дженнифер Робин - Отличная компания. Как стать работодателем мечты
Надежность: проверочный список
Как мы уже подчеркивали раньше, создание атмосферы доверия в целом и надежности в частности требует времени. Ключевую роль здесь играют регулярная коммуникация, демонстрация компетентности, а также последовательность и целостность в действиях. То же самое касается перечисленных ниже поведенческих проявлений.
Двусторонняя коммуникация
• Я приветствую вопросы и отвечаю на них.
• Я свободно делюсь информацией с подчиненными, чтобы помочь им выполнять их работу.
• Я совершенно ясно обозначаю подчиненным, что от них ожидается.
• Я стараюсь каждый день говорить с подчиненными в неформальной обстановке.
• Я регулярно делюсь с подчиненным информацией о нашей отрасли, об операционной деятельности компании и о финансовых вопросах.
• Когда я сообщаю подчиненным общие сведения об отрасли или компании, я наглядно показываю, что эти сведения означают лично для них.
Компетентность
• Я в курсе возможностей и способностей людей, которые работают в моей команде и моем подразделении, и забочусь о том, чтобы их загрузка была разумной, а задания требовали напряжения сил.
• Я передаю своим подчиненным ответственность за качество их работы.
• Я позволяю сотрудникам моего подразделения делать свою работу, не донимая их микроменеджментом.
• Я принимаю решения своевременно.
• Я открыто делюсь с подчиненными своим видением будущего и предлагаю пути совместного достижения наших общих целей.
• Я стараюсь, чтобы обязанности подчиненных были ясными и значимыми, а не сводились к простому услужению.
• Я понимаю миссию, видение и ценности нашей организации и опираюсь на них, когда принимаю решения и довожу их до сотрудников.
• Я стремлюсь нанимать людей, которые одновременно обладают нужной квалификацией и хорошо вписываются в нашу организационную культуру.
Целостность
• Я выполняю обещания – как мелкие, так и крупные.
• Я извещаю сотрудников о том, как идет принятие решений и как меняются планы действий.
• Я подаю сотрудникам пример, демонстрируя то поведение, которого наша организация ожидает от сотрудников.
• Я управляю подразделением честно и непредубежденно и стараюсь смягчить любые негативные последствия тех решений, которые я вынужден принимать.
• Я прилагаю много сил для того, чтобы мои действия соответствовали моим словам.
• Мои действия согласуются с ценностями организации и моими собственными публичными заявлениями.
Пример из практики
PricewaterhouseCoopers LLP: путь к непревзойденности
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: профессиональные услуги
• Расположение: Нью-Йорк (шт. Нью-Йорк)
• Год основания: 1865
• Форма собственности: частная компания под управлением 2200 партнеров
• Количество сотрудников: 29 000 в США, 160 000 в офисах по всему миру
• Фигурирует в рейтинге с 2005 г.; 20 раз была отмечена на международном уровне
PricewaterhouseCoopers (PwC) – компания преуспевающих людей. Сюда нанимают самых лучших и самых ярких, а председатель совета директоров и старший партнер Боб Мориц охотно признает, что хочет оставить после себя «фирму, в которую клиенты обращаются снова и снова и которая опережает в этом всех, оставаясь вне конкуренции». Многие сотрудники PwC, которых мы интервьюировали, тоже гордятся положением компании на рынке. Один из них сказал нам: «Когда я говорю людям, где я работаю, они моментально понимают, о какой компании идет речь, и я вижу, что они реагируют положительно. Это говорит о том, как высоко они оценивают наш бренд. Безусловно, я горжусь своей связью с ним». От корпоративной культуры, до такой степени ориентированной на результат, можно было бы ожидать изрядной внутренней конкуренции и сосредоточенности на прибыли. Но в PwC это не так.
Помимо стремления к результату культура PwC опирается на ценности и стандарты поведения сотрудников. Благодаря мощной системе ценностей и последовательно внедряемым поведенческим стандартам сотрудники знают, куда направляется компания и как туда попасть. Компании PwC присуща культура сотрудничества и командной работы, культура сопричастности и ответственности, культура прочных отношений. Да, дух соперничества здесь силен, но для руководителей PwC важно, в какой форме он проявляется. Сотрудники заботятся друг о друге, о своих клиентах, об обществе. Руководители последовательны в своих посланиях подчиненным. Члены команд кооперируются друг с другом, и между ними устанавливаются крепкие связи, даже если им часто приходится переходить из команды в команду. И сам Боб Мориц, рассуждая о том наследстве, которое хотел бы оставить, описывает его как результат усилий всей команды PwC. Он считает важным подчеркнуть: «Речь не обо мне. Речь о руководящей команде, или о партнерах. Я просто часть всего этого». И продолжает: «Нам удалось по-настоящему вовлечь партнеров в этот процесс. Культура и люди компании – это сфера ответственности каждого сотрудника. Невозможно целиком возложить это на плечи партнеров. Если вы посмотрите на нашу бизнес-модель, то заметите, что в первые несколько лет сотрудники взаимодействуют главным образом не с партнером, а со своим непосредственным куратором. И даже если партнер все делает верно, но куратор не включен в этот процесс, то сотрудник окажется за порогом компании».
Влияние ценностей и стандартов поведения на ощущения сотрудников хорошо заметно, когда они, не переводя дыхания, переходят в своем рассказе от тяжелых трудов и непревзойденного мастерства к командной работе и доверию. «Наша культура в очень большой степени выстроена вокруг командности, – говорит один из них. – Когда вы как команда должны чего-то достичь, когда у вас есть общая цель, между вами появляются крепкие связи. Люди, которые не сумели добиться у нас в компании успеха, – это попросту те, кто пытался сделать все работу сам. А когда люди налаживают контакты, заботятся друг о друге, становятся частью одной команды, когда они не просто бегут от дедлайна к дедлайну, но стараются лучше узнать других и воодушевляют их, когда те впадают в уныние, – эти люди у нас успешны. Как я мог бы описать свои отношения с коллегами? Они – мои друзья».
Наблюдая за тем, как ведутся дела в PwC, вы увидите в действии все стандарты поведения – стремление вкладываться в построение отношений, делиться информацией, сотрудничать, ставить себя на место других и быть полезным – и поймете, почему сотрудники PwC гордятся как положением, которое компания занимает на рынке, так и культурой, которая создается с подачи руководителей компании.
