Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Важно также четко осознавать, что инициативы BPM могут реализовываться в форме «проекта» или «постоянного совершенствования» в рамках предприятия. Описываемая в части II общая схема применима к проекту BPM. Этап устойчивого функционирования, о котором говорится ниже, нужен для перехода из состояния «проекта» в режим повседневной работы. Часть III посвящена вживлению BPM в ткань организации, чтобы обеспечить постоянство управления процессами и их совершенствования, хотя в случае постоянного широкомасштабного усовершенствования BPM, оправдывающего развертывание проекта, схему снова можно применять во всей ее полноте.
Глава 11
Обзор общей схемы
В литературе о процессах тремя важнейшими аспектами считались люди, процесс и системы. С этим можно согласиться, однако в части «систем» сегодня нужна более широкая интерпретация, и мы используем слово «технологии». Мы также добавили четвертый важнейший компонент: управление проектами. Для иллюстрации четырех важнейших компонентов мы предложили «треногу» успеха проекта (рис. 11.1).
Три элемента (три опоры треноги) сохраняются, однако добавляется четвертый элемент – платформа, на которой зиждется «успех». Важно и основание, на котором стоит «тренога». Перечислим три опоры:
1. Процесс. Необходим соответствующий уровень обновления бизнес-процессов, увязанный со стратегией организации и задачами процессов, а также осознание важности процессов в организации.
2. Люди/персонал. По мере роста зрелости организации по отношению к управлению процессами приходит понимание того, что персонал является ключом к внедрению новых процессов. В организации должны иметься соответствующие схемы измерения и управления производительностью. Управление процессами должно быть активным, упреждающим, а не реагировать на происшествия. Наряду с прочим, все это строится вокруг человеческого фактора проекта BPM.
3. Технологии. Данный термин обозначает вспомогательные инструменты и средства для процессов и персонала, и не обязательно подразумевает программные средства BPM или приложения (хотя может обозначать и их).
Четвертый компонент, скрепляющий вместе эти опоры – «платформа» управления проектами, потому что без правильно ведущегося проекта внедрение обречено на провал.
Если одна из опор отсутствует, тренога упадет, а без скрепляющей платформы упадут все опоры, и проект не оправдает ожиданий. Проекты BPM сложны, и их удача зиждется на правильном исполнении всех аспектов проекта. Эти аспекты представлены в виде основания, на котором стоят опоры. Если основание непрочное (или строится неудачно), тренога рухнет, разрушится. Если же основание твердое, потому что строится правильно, тренога будет стоять на надежной основе, и проект удастся.
Распространены попытки реализации организациями значительных проектов BPM без должного учета всех четырех компонентов и элементов основания. Как и в случае с треногой, непрочная или отсутствующая опора приведет к провалу проекта.
В целом, все компоненты и элементы основания, на которых зиждется проект, реализуются разными людьми (или группами людей). Эти группы не всегда полноценно общаются друг с другом и не координируют свою работу. Фактически, высказывается мнение, что подразделение ИТ, бизнеса и клиенты просто говорят на разных языках. Управление проектами в организациях часто также находится на низком уровне.
Результативное выполнение всех четырех компонентов и элементов основания требует различных подходов, навыков и умений.
Симптомы неспособности организации справиться с компонентами таковы:
• в организации не знают, с чего начать;
• нет предполагавшегося или запланированного продвижения;
• приобретен технологический инструмент в надежде, что это решит все вопросы;
• перестроенные процессы не реализуются;
• реализуются неудовлетворительные выгоды;
• неверна причина, по которой совершенствуются процессы («так поступают все, а мы чем хуже»);
• BPM слабо влияет на организацию, возможно, поскольку масштаб внедрения слишком велик, слишком мал, или организация старается ставить слишком амбициозные цели.
Хотя, очевидно, существует много общего между организациями, акценты, которые необходимо расставить для применения этих компонентов и элементов, а также основания внедрения BPM могут различаться не только между организациями, но и в рамках одной организации. Например, много говорят о необходимости увязывать проект или программу BPM со стратегией организации. Хотя такая цель очень приветствуется, это не единственная сфера в организации, где необходима увязка. Перед тем как организация сможет взяться за совершенствование процессов, необходимо понять факторы, которые на это влияют. Пока нет полного осознания культуры и поведения персонала, использующего процессы, невозможно узнать, какие изменения будут эффективны.
Поэтому речь идет об увязке не только стратегии и процессов, но и персонала и моделей поведения. Проект BPM также зависит от измерений и управления производительностью, управления изменениями и взаимного общения. Эффективный обмен информацией и взаимосвязи между всеми уровнями организации исключительно важны для успеха проекта BPM.
На рис. 11.2 показаны упомянутые в главе 10 этапы и важнейшие неотъемлемые атрибуты общей схемы. Следует держать этот рисунок в памяти при чтении данной главы.
Результаты в организации зависят от того, насколько синхронизированы важнейшие компоненты:
• стратегическое устремление;
• стратегическая перспектива (ви дение);
• исполнение;
• ценности/культура/модели поведения;
• персонал.
Увязка стратегии, видения перспективы и проектов совершенствования процессов внутри организации даст возможность более полной реализации стратегии. В статье в июльском выпуске Harvard Business Review 2003 года, озаглавленной «What really works» {54}, авторы выделили четыре основные сферы (стратегию, исполнение, культуру и структуру) и четыре вторичные сферы (таланты, лидерство, инновации, слияния и партнерства), в которых успешно работающие организации показывают исключительное качество исполнения. Авторы исследования установили, что такие организации отличались успешным функционированием во всех четырех основных сферах и, по крайней мере, в двух из четырех вторичных. Любопытно отметить, что стратегия и исполнение – две из четырех основных сфер. «Исполнение» в этой связи определяется авторами как «разработка и поддержание операционного исполнения». Это исследование показало, что успешные организации выбирали самые важные процессы с точки зрения удовлетворения клиентских запросов и старались сделать их максимально эффективными и продуктивными. В таких организациях также были четко сформулированы показатели эффективности процессов.
