Брайан Трейси - Делегирование и управление
На практике некоторые руководители могут сочетать несколько стилей управления, переключаясь с одного на другой, в зависимости от требований деловой среды. А какого стиля управления придерживаетесь вы?
Глава 20
Избегайте обратного делегирования
Эксперт по тайм-менеджменту Уильям Онкен опубликовал в журнале Harvard Business Review статью, которая затем неоднократно перепечатывалась во многих странах и была прочитана миллионы раз.
В знаменитой статье «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?»[15] Онкен писал: «Полную ответственность за задачу несет тот, кто должен предпринять следующий шаг. Никто другой не может начать действовать, пока этот человек не выполнит свою часть работы».
Иными словами, если ваш подчиненный спрашивает, можете ли вы помочь ему и позвонить кому-то, получить какую-то информацию или сделать нечто другое, без чего невозможно выполнение делегированной работы, вы становитесь ответственным за следующий шаг. Ваш подчиненный может вернуться на свое место, со спокойной совестью ожидая, пока вы сделаете «вашу работу», ничего не предпринимая самостоятельно.
Каждый раз, когда вас просят сделать часть работы, вы возвращаете себе всю задачу, забирая обезьяну со спины своего подчиненного и подставляя ей свою собственную. Если вы упустите этот момент, то можете стать жертвой одной из самых распространенных «болезней» делового мира – так называемого обратного делегирования.
Есть четыре или пять областей, в которых люди особенно часто пытаются прибегать к обратному делегированию. Первая область касается информации. Обычно ваш подчиненный говорит: «Я не знаю, что делать, где найти информацию. Не могли бы вы помочь?»
Верните вопрос
Чтобы избежать обратного делегирования в этой ситуации, необходимо вернуть вопрос подчиненному, например, так: «Поиск информации – ваша работа. Вот несколько источников, к которым вы можете обратиться, но сделайте это сами».
Не стоит обещать сотрудникам, что вы найдете для них необходимую информацию. Это может обернуться потерей большого количества времени и парализует всю работу. Пока вы не предоставите обещанное, подчиненный чувствует себя свободным. У него есть моральное право ничего не делать, ведь вы не выполнили свою часть. Теперь вы работаете на него.
Однако, что более важно, в эпоху интернета, когда практически любые сведения доступны 24 часа в сутки семь дней в неделю, способность искать и находить информацию становится навыком первостепенной важности и требуется каждому на любом рабочем месте.
Пусть подчиненные сами решают проблемы
Вторая область, в которой часто происходит обратное делегирование: подчиненные приходят к вам в поисках решения определенной проблемы. Вместо того чтобы тщательно проработать сложившуюся ситуацию и извлечь уроки, они пытаются делегировать проблему обратно руководителю. Обычно они говорят: «Не могли бы вы решить этот вопрос?»
Вы можете ошибочно думать: «Я начальник, у меня есть опыт и знания, я решу». Ваш подчиненный уходит, переложив решение вопроса на вас, и обезьяна снова на вашей спине. Не допустить обратного делегирования можно, сказав сотруднику примерно следующее: «Решение этой проблемы относится к сфере вашей ответственности. Четко сформулируйте суть проблемы, обдумайте несколько вариантов решения, выберите тот, который считаете оптимальным, а затем приходите ко мне, если это все еще будет нужно».
Помните: одна из ваших главных обязанностей как руководителя в том, чтобы способствовать росту ваших подчиненных, а развитие навыка решения проблем – один из наиболее эффективных путей для этого.
Побуждайте их думать
За многие годы на руководящей должности я понял: когда подчиненные обращаются к вам в поисках решения проблемы, нет лучше ответа, чем простое «а как по-вашему?». Действительно, «что мы должны предпринять в этой ситуации?». Практически всегда сотрудник уже решил для себя, какой способ действий оптимален. Все, что ему надо, это заручиться вашим согласием.
Когда сотрудники сталкиваются со сложными задачами, мы попадаем в третью область обратного делегирования. Иногда подчиненные приходят к вам со словами: «Для меня это очень сложно. Я не вполне понимаю, как это сделать. Я никогда раньше этого не делал». В этом случае они пытаются обратно делегировать вам задачу, обращаясь за помощью, потому что вы начальник, вы умный и опытный.
Если вы на это попадетесь, самолюбие заставит вас согласиться принять задачу обратно, чтобы работа была выполнена как следует. Тем не менее для всех будет лучше, если вы настоите на необходимости для подчиненного понять, как справиться с работой, и сделать ее под вашим руководством, а не возьмете ее обратно, добавив к списку дел, который, вероятно, и без того стремится к бесконечности.
Не принимайте ничью сторону
Еще один пример обратного делегирования: подчиненный пытается вовлечь начальника в решение проблем межличностных отношений. Вместо того чтобы разобраться с проблемой, лично обсудив ее с коллегой, он пытается превратить начальника в посредника или советника.
Побыв руководителем, вы поймете: члены коллектива не всегда ладят между собой. Часто случается, что к вам обращается сотрудник с жалобой, будто кто-то из коллег сказал или сделал нечто, «очень его расстроившее».
В этом случае ответьте следующим образом: «Если у вас возникла проблема с коллегой, вам стоит проявить инициативу и решить ее самостоятельно». В любом случае никогда не принимайте ничью сторону и не выражайте поддержки кому-либо. Как правило, вам никогда не описывают ситуацию целиком, и, принимая чью-то сторону, в дальнейшем вы ослабляете свой авторитет у всех участников конфликта.
Усадите их за стол переговоров
Один из наиболее эффективных способов действия при трениях между двумя коллегами – пригласить обоих в свой кабинет, усадить за стол и сообщить, что им нужно устранить все несогласия здесь и сейчас.
Одна из методик, которую я считаю очень полезной, это закрыть дверь и добиться, чтобы каждый в точности повторил то, что говорил ранее вам о своем оппоненте и ситуации в целом. В этом случае конфликтующие стороны вынуждены находиться лицом к лицу и говорят о том, что же именно произошло между ними. Незамедлительный положительный эффект в данном случае – избавление от опасной полуправды и ненужной риторики.
Если вы станете постоянно практиковать этот метод при разрешении конфликтов подобного рода, то почти неизбежно в вашей компании произойдет следующее. Ваши сотрудники вскоре поймут: если со своей проблемой они пойдут к вам, их вынудят сесть за стол переговоров с оппонентом. И вместо того чтобы идти к вам, они предпочтут сразу действовать напрямую, обращаясь ко второй стороне и устранять возникшее непонимание.
