Константин Бакшт - Построение отдела продаж. Ultimate Edition

Внутрикорпоративный тренинг продаж обычно занимает день. Или даже полдня. У нас такие тренинги обычно проводятся в пятницу после обеда. Это то время, когда интенсивность коммерческой работы спадает.

Проводить внутрикорпоративный тренинг продаж несложно. Он целиком состоит из деловых игр, то есть из воспроизведения реальных ситуаций работы с Клиентами. Желательно записывать эти ситуации на видео. И потом проводить разбор полетов по записи. Так же как это делается на профессиональных тренингах.

Внутрикорпоративные тренинги продаж проводят Ваши руководители продаж с поддержкой опытных бойцов. Думаю, Вы сами должны принимать в этом активное участие.

Где учатся проводить внутрикорпоративные тренинги продаж? Конечно, на профессиональных тренингах! Где же еще? Вы вместе с другими руководителями продаж должны научиться на профессиональных тренингах, как организовывать и проводить деловые игры. Именно поэтому Вы с коллегами должны регулярно участвовать в профессиональных тренингах продаж. Участвуйте в каждом стоящем тренинге, который сможете найти. Их не так уж много.

На всякий случай вот основные правила проведения деловых игр.

• Игры проводятся в пакетном режиме. Сначала друг за другом проводится несколько деловых игр. Потом – разбор полетов.

• Лучше всего, когда самый опытный коммерсант начинает каждый блок игр со своего показательного выступления. То есть сам выступает за менеджера по продажам и показывает, как нужно вести переговоры в данной ситуации. После чего разбирает, как надо вести переговоры, на своем собственном примере.

• Одна ситуация должна занимать не более пяти минут. Исключение делается для ситуаций сложных переговоров.

• Как и в коммерческой работе, сначала отрабатываются звонки. Потом – начало встречи. В самом конце – переговоры о цене и «дожим» Клиента. Каждый внутрикорпоративный тренинг продаж может быть посвящен своей отдельной теме. Таким образом, вначале Вы сосредотачиваетесь на тренировках переговоров с Клиентами по телефону. А через пару месяцев основное внимание уделяется уже работе с возражениями и финальным переговорам с Клиентами.

• Во время воспроизведения ситуации лучше делать пометки. Это поможет сделать точный анализ.

• Каждую ситуацию первым разбирает тот, кто играл менеджера по продажам. Вторым – тот, кто играл Клиента. Потом в произвольном порядке выступают все остальные. Наиболее опытный руководитель продаж дает свой анализ последним.

• Самое важное: анализ начинается с позитива! Сначала – что получилось хорошо. Потом – что можно было бы сделать лучше. Избегайте критики. Следите, чтобы игравший менеджера по продажам начинал с похвалы самого себя. Хвалить себя – сложная, но необходимая часть тренинга.

Внутрикорпоративные тренинги продаж проводятся с периодичностью от одного раза в неделю до одного раза в месяц. Все участники заранее предупреждаются о дате, месте и времени проведения тренинга. Не забудьте обеспечить для тренинга видеокамеру, шнур к телевизору и сам телевизор. А также чай, кофе и закуску для кофе-брейков.

Сразу уточню: первый тренинг для новых сотрудников может быть и двухдневным профессиональным, и четырехчасовым внутрикорпоративным. В конечном счете для подготовки Ваших бойцов потребуются и те и другие.

Каждый менеджер по продажам должен развивать свою профессиональную квалификацию в двух направлениях:

• обучение продажам как профессии;

• знание специфики (в том числе технической/профессиональной) тех товаров, услуг и проектов «под ключ», которые ему придется продавать, работая в Вашей Компании.

Не так уж сложно разобраться в специфике продаваемой продукции, когда нужно продавать пиво от конкретного производителя. Или, к примеру, продукцию хлебобулочного комбината.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

У руководителей этих предприятий может быть другое мнение. Как-то в 2005 году директор одного мясокомбината на полном серьезе заявил мне: «У нас сложная специфика продаваемой продукции. Мы производим целых семь сортов колбасы!» ∆

Шутки шутками, а если Вашим менеджерам по продажам нужно будет продавать высокотехнологическое оборудование или сложные IT-проекты «под ключ», без обучения специфике не обойтись! Вряд ли они смогут успешно продавать то, в чем совершенно не разбираются сами. На тот опыт, который они уже имели до прихода в Вашу команду, тоже надежда плохая. Если большинство работодателей толком не учат менеджеров по продажам даже продажам, что уж говорить об их обучении сложной технической специфике?

Вот и получается, что такое обучение Вам нужно будет организовывать для своих сотрудников самостоятельно. Скорее всего, с привлечением к этому обучению ведущих технических специалистов Вашей Компании. Подробнее о решении этой задачи рассказывается в главе 7 «Продажа технически сложных товаров и услуг: “универсалы” и “специалисты”».

Наставничество – это обучение действием. Проводится на совместных встречах с Клиентами. Также полезно вместе делать звонки Клиентам.

Что и как делать, подробно описано выше – в разделе «Адаптация». Здесь я отмечу несколько ключевых идей.

• Лучший источник опыта для молодых бойцов – Вы сами и другие опытные бойцы Вашей команды.

• Лучший момент, когда Вы можете продемонстрировать свой опыт во всей красе, – реальные переговоры с Клиентом.

• Поэтому на каждых переговорах с Клиентом, которые проводите Вы или другой опытный переговорщик, должен присутствовать хотя бы один молодой боец.

• Каждые Ваши переговоры, на которых не присутствуют молодые бойцы, – потерянная возможность для подготовки молодняка.

• Они все равно не смогут работать так, как Вы? Возможно. Цель – чтобы каждый из них работал хотя бы на 50–70 % от Вашего уровня. И это вполне реально.

• Новички быстрее учатся тому, что они делают чаще. Сначала они учатся назначать встречи по телефону. Потом учатся входить в контакт с Клиентом и выявлять его потребности. Хуже всего у них получается «дожим» Клиента. Они слишком редко доходят до этого этапа переговоров. Если ничего не предпринять, молодые бойцы уйдут от Вас, так и не научившись завершать продажу.

• Поэтому задача для Вас и других опытных переговорщиков – «дожать» сделки молодняка. Заодно Вы покажете им, как это делается. В этом случае молодые бойцы выступают в роли загонщиков. А Вы наносите завершающий удар, проводя ключевые переговоры с Клиентами и заключая с ними контракты. Плюс в том, что молодняк обеспечит Вашей Компании дополнительные продажи задолго до того, как научится продавать. Молодые бойцы раньше почувствуют вкус денег. Это повысит их выживаемость. Кроме того, Вам и Вашей Компании дополнительный доход тоже не помешает, не правда ли?

Руководители продаж могут составить график по дням. Спланировать, кто из новых сотрудников в какой день ездит с ними на их встречи с утра до вечера. Пусть новые сотрудники проведут на встречах с опытными сотрудниками большую часть дней в первую-вторую неделю работы. А в следующие недели – минимум один день в неделю. Лучше провести такие совместные дни со всеми опытными сотрудниками по очереди. Для опытных сотрудников это ничего не меняет. Только добавляет авторитета. Клиент серьезнее Вас воспринимает, когда Вы приходите на переговоры с помощником. Пусть новички учатся у опытных бойцов. Это лучше, чем проигрывать переговоры и терять Клиентов от недостатка опыта.

До какого момента нужно проводить такие совместные встречи? Элементарно, Ватсон! До тех пор, пока все Ваши бойцы не станут опытными профессионалами.

Тяжело делать что-то в первый раз. Особенно все, что связано с деньгами. Это касается и первого договора. И первого счета. Особый стресс – первое взятие оплаты наличными (это все еще практикуется в некоторых Компаниях). Молодого бойца обязательно нужно поддерживать в эти ответственные моменты.

Но особенно важен для каждого менеджера по продажам личный порог и его раскачка. Личный порог бойца – это максимальная сумма денег, когда-либо полученных им с Клиента по своему контракту. Кто сделал первую сделку на 50 тысяч – потом легко делает другие сделки в пределах этой суммы. А вот при переговорах на 150 тысяч он будет нервничать. А уж 500 тысяч – это для него что-то заоблачное. Для бойца, который уже сделал продажу на 600 тысяч, 400 тысяч – не проблема. А вот контракт на 3 миллиона – в пять раз больше – это тяжело.

Менеджеры склонны ограничивать свои продажи привычными для себя суммами. Это может приводить к серьезным потерям. Например, молодой боец может вести переговоры об оплате 40 тысяч с каким-то Клиентом. С тем же Клиентом опытный менеджер по продажам будет разговаривать о суммах от 5 миллионов. Но молодой боец просто не увидит этой возможности – заработать 5 миллионов.