Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Северная Америка всегда была лучшим и самым крупным рынком для бумажных полотенец Bounty, но после запуска компанией программы глобализации команда, работавшая с бумажными полотенцами и салфетками (бумажные полотенца Bounty, туалетная бумага Charmin и косметические салфетки Puffs), сразу же приступив к активному ее выполнению, стала скупать бренды и производственные мощности в Европе, Азии и Латинской Америке. Все это требовало крупного вливания денежных средств и ограничивало рост и доходность на ключевом рынке – рынке США. К тому времени, когда в 2001 году Чарли Пирс стал президентом глобального подразделения продуктов для всей семьи (так по-новому называлось подразделение, специализировавшееся на выпуске бумажных салфеток и полотенец), пора уже было менять курс. По словам Пирса, «моя задача заключается в том, чтобы объявить о наступлении кризиса»[18].
Глобальное расширение бизнеса, конечно же, создавало много проблем, но не меньше трудностей возникало из-за отсутствия стратегического фокуса, особенно в сфере исследований и разработок. Команда подразделения по выпуску продуктов для всей семьи, вдохновленная амбициозной целью мыслить широко, которую поставили перед компанией в целом, занималась созданием совершенно новых продуктов, не имеющих прямого отношения к специализации компании, таких как пищевая пленка, контейнеры для пищевых продуктов и бумажные тарелки. Возможно, инициативы по их разработке были весьма интересными, но они не имели никакого отношения к росту продаж бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток. Некоторые члены команды считали, что глобальное подразделение продуктов для всей семьи никогда не получит дохода от такой бесперспективной категории продуктов, как бумажные салфетки и полотенца, поэтому команда начала анализировать возможность роста в других категориях продуктов и сегментах рынка. Пирс вспоминает о своей первой реакции: «Если мы действительно не можем обеспечить нормальную доходность существующего бизнеса, значит, должны вообще выйти из него».
Каково же было истинное положение дел? На корпоративном уровне компания P&G определила три стратегических решения для поля игры: развивать ключевые направления бизнеса; расширить бизнес за счет таких категорий продуктов, как средства по уходу за домом, косметические продукты, средства для здоровья и личной гигиены; обеспечить присутствие своих продуктов на развивающихся рынках. В P&G были убеждены, что смогут успешно реализовать все эти варианты, опираясь на такие компетенции компании, как понимание потребителей, построение дифференцированных брендов, а также создание инновационного дизайна при помощи исследований и разработок, ведение бизнеса в глобальных масштабах и формирование прочных партнерских отношений с поставщиками и клиентами из каналов продаж. Всех этих целей трудно было достичь в категории продуктов для всей семьи. В Европе, Азии и Латинской Америке избыток производственных мощностей и доминирующее положение собственных торговых марок превращали продукты компании в обезличенный товар. На развивающихся рынках цена на них и готовность потребителей платить была настолько низкой, что дифференциация бренда не создавала практически никакого конкурентного преимущества. Стратегию поиска рыночных ниш на этих рынках – или, иными словами, выбор в качестве целевого сегмента только тех немногочисленных потребителей, которые ценят высокую эффективность продукта, – реализовать было практически невозможно, поскольку для производства продуктов из бумаги требовались такие крупные капиталовложения, что обеспечить рентабельность бизнеса можно было только за счет масштаба. Так что идея о создании поистине глобального бизнеса по выпуску и продаже бумажных салфеток и полотенец оказалась неосуществимой.
К счастью, у этого бизнеса были большие перспективы в Северной Америке: благодаря значительной экономии на масштабе компания P&G могла создать ведущий бренд, который обеспечил бы миллиардную прибыль за счет продажи продукции только в Северной Америке. Подразделение продуктов для всей семьи могло бы сократить масштабы бизнеса и вести игру исключительно в странах Северной Америки, в верхнем сегменте рынка, и постепенно распродать свои активы в других странах мира. Выбор в пользу сокращения бизнеса уже был сделан. Хотя в свое время компания приняла решение о запуске новых и сохранении существующих категорий продуктов, в целом не очень привлекательных, теперь она занималась только потенциально выгодными сегментами, уделяя большое внимание таким аспектам, как ценообразование, капитальные и операционные затраты, дизайн продукта и упаковки, текущие расходы и масштаб. Такие категории продуктов, как моющие средства, средства женской гигиены и парфюмерия, считались заведомо проигрышными, пока в P&G не нашли способ играть только в самых перспективных сегментах с использованием всех своих сильных сторон. В каждом отдельном случае компании не только приходилось выбирать, где играть, но и где играть не следует, – и все эти решения нужно было принимать, ориентируясь на структуру отрасли в целом.
После того как выбрали географический регион, настал черед продуктов. Когда выбор поля игры происходил на глобальном уровне, инновационная группа компании приняла вполне закономерное решение о необходимости вывода на рынок ряда новых продуктов и категорий продуктов, не принадлежащих к ключевой категории бумажных салфеток и полотенец, например контейнеров для продуктов питания и бумажных стаканчиков. Учитывая бесперспективность организации продаж бумажных полотенец в глобальных масштабах, целесообразно было проанализировать, какие категории продуктов могли оказаться более рентабельными. Однако при таком подходе вместо совершенствования существующих продуктов отделу НИОКР предстояло заняться разработкой более рискованных категорий продуктов. После принятия решения ограничить поле игры территорией Северной Америки подразделение продуктов для всей семьи получило право снова отдать предпочтение ключевому направлению бизнеса и сосредоточиться на усилении конкурентоспособности бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток. Его команда вновь сфокусировалась на брендах Bounty, Charmin и Puffs.
Началась работа с бренда Bounty и изучения потребностей потребителей. Глубокое понимание их нужд – один из важнейших элементов стратегии. Для того чтобы стратегия была эффективной, в ее основу следует положить стремление удовлетворить потребности потребителей таким способом, который позволил бы создать ценность как для компании, так и для них самих. Размышляя над выбором потребительских сегментов в качестве поля игры, команда бренда Bounty попыталась найти ответы на ряд важных вопросов: кто покупает этот продукт? Какие функции он должен выполнять? Почему потребители делают именно такой выбор? Какие качества и функции продукта их интересуют? На рынке Северной Америки ценность Bounty и осведомленность о нем потребителей была очень высока. «Без сомнения, это самый ценный бренд в своей категории продуктов и один из самых ценных в компании, – говорит Чарли Пирс. – Если бы вы спросили об этом [покупателей], практически все ответили бы, что Bounty – замечательный бренд и очень хороший продукт. А затем некоторые из них пошли бы и купили что-то другое. Что же не так?» Пирс и его подчиненные решили глубже изучить потребности своих потребителей, их привычки, а также узнать, как именно они используют бумажные полотенца.
