Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

• экономический, управленческий, финансовый;

• организационной структуры;

• механизмов координации;

• системы стимулирования;

• корпоративной культуры;

• потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для решения которых затем разрабатываются необходимые мероприятия.

Для того чтобы получить представление о состоянии пациента, врачи обычно задают много вопросов, набирая, таким образом, необходимый объем пусть и субъективной, но необходимой информации для различных заключений, что в сопоставлении с анализом параметров, полученных объективным путем (например, на основании анализа крови или томографии), дает возможность поставить диагноз.

Всесторонняя картина состояния больного, как правило, определяется с помощью показателей, полученных из истории болезни, и его собственных оценок.

Так в общих чертах выглядит медицинская диагностика и взаимодействие врача и его пациента. Нечто подобное происходит и при взаимодействии клиента и консультанта, поэтому консультанта иногда сравнивают с врачом, определяющим причину недомогания больного и прописывающим лечение.

Отмеченное обстоятельство является одной из причин, в соответствие с которой консультант ищет требуемые решения, задавая вопросы, уточняющие информацию, полученную в результате наблюдения, и позволяющие получить сведения о предмете исследования.

Когда главная проблема понятна консультанту и четко сформулирована клиентом, диагностика сводится к определению причинно-следственных связей обозначенной проблемы с другими проблемами, что необходимо для квалифицированного поиска оптимального решения.

В том случае, когда консультанту предстоит вначале сформулировать проблему, которую клиент хотел бы решить (порой сам того не осознавая в полной мере), необходимо выполнить определенные процедуры, чтобы определить проблемную область и выявить ту проблему, что требует разрешения в первую очередь.

Таким образом, организационная диагностика позволяет получить новую информацию о состоянии клиента, определить причинно-следственные связи наиболее значимых проблем, а также вовлечь клиента в процесс консультационной работы.

Экспресс-диагностика выполняется в условиях кризисных ситуаций, например, методом номинальных групп, а для обстоятельного исследования используют такие методы, как анализ принятых ранее решений, интервью и наблюдения.

9.2. Анализ решений

Любой опубликованный план счетов берет за основу бухгалтерские книги, которые либо слегка подправлены, либо полностью сфабрикованы. Это самая гениальная уловка после троянского коня.

Как правило, организационный порядок в российских компаниях обеспечен не на должном уровне, поэтому письменных решений руководителя в организации больше, чем того требуют обстоятельства.

Формируя различные классы и группируя ранее принятые решения, консультант производит новую информацию, полезную для клиента. Например, если преобладают разовые решения, то целесообразно выделить такие их блоки, для которых следует разработать внутриорганизационные нормативы (положения, инструкции, и т. п.). Они будут работать в стандартных, рутинных ситуациях развития событий в организации и обеспечивать в некоторой степени самоуправление ею.

Управляемость является ценностью для любой организации, а ее критерием выступает степень осуществляемости принимаемых в ней решений. С другой стороны, управляемость означает степень контроля управляющей подсистемы по отношению к управляемой, или степень автономии управляемой подсистемы по отношению к управляющей. Отмеченное позволяет говорить о том, что управляемость может выступать одним из интегральных показателей эффективности управления организацией.

Из перечня письменных решений наиболее интересны протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы и распоряжения. Их анализ позволяет получить представление о перечне проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, можно достаточно быстро подготовиться к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью.

Перечни вопросов, рассматриваемых в отмеченных документах, делятся на детерминированные и инициативные. К первым относятся решения, содержание которых задано внешними изменениями. Например, в случае пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению указанного случая и наказывать виновных. Сами по себе детерминированные решения подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлений, инструкций).

Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные. К первым можно отнести поощрения, наказания, назначения и т. п., а ко вторым – все те, что связаны с изменениями организации как целого.

Анализ указанных решений позволяет консультанту показать клиенту своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо.

Однако нужно отдавать себе отчет в том, что формулировки большинства проблем, приводимые в обозначенных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы. Отчасти эта проблема решается с помощью диагностического интервью.

9.3. Диагностическое интервью

Иногда ответы вызывают еще больше вопросов.

Для проведения диагностического интервью в большей степени требуется опыт, нежели знания об этом виде диагностики организаций.

Различают осваивающее (ознакомительное) и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее интервью заключается в получении исходной информации об организации (ее профиле, клиентуре, численности работающих, истории, системе оплаты труда, оборудовании и т. д.).

Развивающее интервью, структурная схема основных элементов которого приведена на рис. 9.1, предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы и отталкиваясь от них.

При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие происходят через получение новой информации друг от друга.