Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Лишь много позже я понял, что обычно мы встречаем любую новую ситуацию попыткой реорганизации; она может быть прекрасным способом создать иллюзию прогресса, в то время как на самом деле ведет к смятению, неэффективности и деморализации[31].

Решения

Все решения в организации должны приниматься по возможности на самом нижнем уровне. Приказ об атаке легкой кавалерии во время Крымской войны был отдан офицером, который даже не присутствовал на поле боя.

Существует два типа решений: те, которые слишком дорого отменять, и те, которые можно отменить безболезненно.

Решения о создании Edsel или Mustang (или размещении нового завода в Орландо или Якиме) не должны приниматься в спешке, без подключения специалистов и производственников.

Но каждодневные или хозяйственные решения, например в какое время устраивать обед для сотрудников или карандаши какой марки покупать, надо принимать быстро. Нет смысла тратить три недели на решение, которое можно принять за три секунды, а в случае его ошибочности безболезненно исправить. Может случиться, что, пока вы выбираете между голубыми и коричневыми кофейными чашками, вся организация будет простаивать.

Робкий шаг на фондовый рынок

Часто в годы подъема на фондовой бирже небольшие частные компании не могут устоять перед искушением зарегистрироваться в комиссии по ценным бумагам и продать некоторое количество акций.

Результат 1. Акции котируются.

Результат 2. Несколько сотрудников и друзей, владеющих ценными бумагами, продают или покупают несколько акций в неделю, и начинается движение акций!

Результат 3. Компания не станет выпускать конвертируемые акции общей стоимостью $15 млн, что было бы необходимо для значительного расширения («Здорово, акции торгуются по $14 – стоимость компании $60 млн – почему мы должны отдавать 40 % за $15 млн?»). Или руководство побоится прикрыть отдел, неизменно приносящий убытки («Это может отрицательно сказаться на курсе акций»).

Оценка, основанная на этом крохотном объеме торгуемых акций, абсолютно фиктивна. Но ошибки, сделанные из-за этой чисто бумажной стоимости, могут обойтись очень дорого. Иногда они просто фатальны.

Когда мы с Андре Мейером, старшим партнером Lazard Frères, разговаривали о том, не возьму ли я на себя управление Avis, одним из моих требований (на которое он с готовностью согласился) было не упоминать курс акций в течение двух лет. Большинство инвестиционных банков, в чьем представлении долгосрочные отношения не превышают 36 часов, никогда бы на это не пошли.

Руководство и «высшее» руководство

Предполагается, что «высшее» руководство (совет директоров) должно быть подобно дереву, на котором сидят совы и ухают, когда руководство теряет ориентацию в лесу. Но я до сих пор не уверен, что они знают хотя бы, где этот лес находится (см. «Совет директоров: безответственные советчики»). «Высшее» руководство плывет по течению и, подобно летающему острову Лапута, описанному Свифтом, лишь изредка сталкивается с реальным миром компании, которой оно должно руководить[32].

Это как райские кущи, куда вы помещаете состарившихся профессионалов (и нескольких, доставшихся вам в наследство), чтобы они не мешали вашим юным реформаторам и формально возглавляли ежегодные благотворительные кампании[33].

Это таинственный, волнующий мир церемоний и ритуалов, созданный вокруг регулярных встреч совета и комитета. Если генеральный директор хочет быть эффективным, время от времени он должен вкушать нектар с этими небожителями[34].

Если убрать прилагательное «высшее», для меня слово «руководство» означает генерального директора и всех остальных, у кого в подчинении находится один и более человек. Их работа в качестве менеджеров в принципе одинакова.

Лучший менеджер воспринимает себя как тренера, играющего на поле с командой. Он первым приходит на поле утром и последним уходит вечером. Его игроки могут обращаться к нему семь дней в неделю с восьми утра до одиннадцати вечера. С точки зрения бизнеса быть в гуще событий и доступным для всех – необходимость, без этого просто нельзя. Согласованность действий бесконечно важна. Если руководителя нет на месте, когда он нужен, чтобы одобрить, дать сигнал к началу действий, заметить нестыковку, его подчиненные теряют уверенность, а затем интерес и стремление к победе.

Хороший руководитель это всегда и везде надежный тыл для своих подчиненных. Никакая работа не бывает ниже его достоинства, если она помогает одному из игроков приблизиться к цели. Сколько раз тормозился ответственный проект из-за того, что не было поблизости никого, кто смог бы растормошить нужного человека, набросать новый план или сделать несколько копий на ксероксе. Хороший менеджер носит с собой номера домашних телефонов своих игроков и договаривается с ними о том, что если он доступен для них до одиннадцати часов вечера, то и они должны быть доступны для него на тех же условиях.

Подобно хорошему тренеру, он защищает своих игроков от нерациональных требований владельцев. В бизнесе он определяет цели компании и добивается, чтобы игроки рассматривали их как свои собственные. Затем он заставляет «высшее» руководство согласиться с этими целями. Как только это сделано, у него появляется основание проявлять характер при попытке «высшего» руководства отвлечь его или его подчиненных от выполнения намеченного.

«Высшее» руководство легко впадает в панику, когда у компании случается неурожайный год. Если генеральному директору не удастся успокоить топ-менеджеров, они могут не на шутку разбушеваться. При подобных обстоятельствах нужно постоянно и убедительно давать им отпор, как только они станут предлагать что-то или попытаются сделать то, что не только не поможет руководителю и его команде, но и заставит их сдать уже завоеванные позиции.

Хороший топ-менеджер (приходится принять на веру, что такие бывают, хотя мне таких встречать не приходилось) должен прочитывать ежемесячные отчеты, ежеквартально встречаться с генеральным директором и действовать как его резонатор. За выполнение подобных функций «высшее» руководство должно получать меньше, а не больше, чем руководители ключевых подразделений и отделов. В любой области истеблишмент редко отрабатывает свои гонорары.

С

Секретарь, свобода от него

В течение многих лет у меня был стандартный исполнительный механизм – личные секретарши. Большинство из них – очень хорошие. Но потом я использовал подход марсианина. И секретарши у меня не стало. Вот мой анализ:

До

Джейн отвечала на все звонки, адресованные мне, и делала все исходящие от меня звонки (в данном случае должно быть или все, или ничего). Вот две из множества игр, в которые мы с ней постоянно играли: «Сколько я еще должен не поднимать трубку, пока решу, что ее нет?» – «Стоит ли прерывать его совещание этим звонком?» (Сколько раз во время встречи, которая наконец-то подходила к решающему моменту, ваш секретарь прерывал вас, чтобы спросить, будете ли вы отвечать на звонок, после чего вы уже не в состоянии снова настроиться на разговор, независимо от того, ответили вы на звонок или нет?)

После

На все мои звонки до 11 утра отвечали телефонистки: «Я могу попросить мистера Таунсенда перезвонить вам». Затем, после 11, они присылали мне сообщения обо всех звонках, начинали переводить звонки напрямую, и я делал все звонки сам. Результат: все были довольны. (Заметьте, никаких обид, поскольку, когда телефонистка говорит, что я перезвоню, она не спрашивает, кто вы.) Все мои звонки делались в течение 45 минут. Я был на проводе раньше собеседника (один: ноль). Точно такой же распорядок был с обеда до четырех, когда мне присылали сообщения о дневных звонках, и входящие звонки снова начинали переводиться напрямую.

До

Я возвращался из однодневной поездки или после долгого обеда и находил свое расписание, заполненным встречами со своими собственными сотрудниками.

После

Поскольку некому было записать их на определенное время для встречи со мной, сотрудники заглядывали в кабинет. Если меня не было, они приходили позже или передумывали. Отрывали ли они меня от дел? Бывало. Но для того я и сижу на своем месте.

До

Сначала ее читала Джейн. Это означало, что ответы на подпись я получу на следующее утро.

После 

У меня было два набора бланков ответов. Один – просто с моим именем. Другой – для тех, кто писал к нам в офис первый раз, – с моим именем, должностью, адресом и номером телефона. Ответы я писал от руки. Преимущество: впечатленные адресаты. Никаких архивов. Можно было писать ответы во время поездок, выходных, рано утром, поздно вечером. Намного быстрее. Редкие письма, которые надо было напечатать, печатались штабной службой. Если мне нужна была копия – здесь же в углу стоял ксерокс.