Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Но секретное оружие компании Zara – вовсе не толпа лучших мировых дизайнеров, работающих от зари до зари. И в компании вовсе не отслеживают все интернет‑форумы о модной одежде. В основе успеха этой марки лежат особенности процесса производства, которые, с одной стороны, не представляют собой ничего особенного, но с другой – обеспечивают фирме высокую эффективность работы. Большинство производителей одежды по вполне очевидной причине основную часть своей продукции шьют на азиатских фабриках: рабочая сила там стоит намного дешевле. Но компания Zara действует иначе. Вся одежда Zara выпускается в Европе, причем небольшими партиями. Разумеется, производственные затраты компании намного выше, чем у конкурентов. Но руководство Zara на этот счет не беспокоится. Конкурентам требуется масса времени на то, чтобы запустить в производство новую модель. Решение о том, что производить, принимается за несколько месяцев до начала сезона. А ведь боги модной индустрии очень непостоянны – вот в чем главная проблема такого подхода. С наступлением нового сезона модели, созданные несколько месяцев назад, могут совсем не понравиться покупателям. Что же касается компании Zara, то здесь все наоборот: более 80 % продукции запускается в производство уже после начала сезона. В первые его дни Zara реализует лишь мелкие партии одежды разных стилей. После этого становится ясно, что именно будет продаваться, а что – нет. Когда сезон заканчивается, компании приходится продавать со скидкой не так уж много моделей, да и распродажные цены не такие низкие, как у конкурентов. Вот так руководство Zara применило при перестройке процесса разработки продукции принцип когда : решение о том, что производить, принимается после пробной продажи небольших партий новых моделей на рынке.
Кто? При проектировании нового процесса обычно меняется ответственный исполнитель. Поэтому важно знать, кто , и какую работу выполняет, и как он при этом взаимодействует с другими. Многие допускают серьезную ошибку, подстраивая процесс под определенного человека, а не под реальные нужды предприятия. Попасть в такую ловушку очень легко. Кто должен нести ответственность за управление запасами? Конечно, Гарри, ведь он заведует складами уже много лет, так зачем нам искать кого‑то еще? Возможно, Гарри действительно подходит для этой работы, а может быть, он просто ни на что больше не годится. В любом случае при проектировании процесса вы волей‑неволей будете исходить из того, что Гарри может сделать, а что нет. Но ведь вам нужно смотреть на картину в целом и стремиться к общей эффективности предприятия. Будьте готовы к тому, что на одном из этапов процесса придется сменить исполнителей. Вы не обязаны строить новый процесс так, чтобы обеспечить работой того или иного сотрудника. В этом деле не может быть ни любимчиков, ни исключений.
Задавшись вопросом «Кому поручить эту задачу?», руководство обычно приходит к решению назначить специального менеджера, который будет следить за каждым шагом процесса. В большинстве организаций менеджеры несут ответственность за определенный участок работы, но редко бывает так, чтобы они регулярно общались с начальниками других отделов, отвечающими за другие участки. У каждого отдела – свои задачи, и его сотрудникам не важно, чем занимаются все остальные, что уже сделано до них или что будет сделано после, чтобы проект был успешно завершен. Традиционная организация – это набор так называемых функциональных «шахт», т. е. вертикальных структур, построенных на узких отрезках процесса. Специальный менеджер получает доступ ко всем «шахтам», он берет из каждой все необходимое для выполнения процесса и координирует работу подразделений так, чтобы процесс в целом шел быстрее и эффективнее. Когда за все этапы процесса отвечает один человек, отпадает необходимость передавать дела из отдела в отдел и исчезают связанные с этим ошибки.
В одной телефонной компании, когда клиент сообщал о повреждениях на линии, в процесс включались три работника: один разговаривал по телефону, другой диагностировал неполадку, а третий ее исправлял. Теперь всего один специалист принимает звонок, определяет неисправность и устраняет ее, используя компьютерную программу. Если с помощью компьютера устранить неполадку не удается, специалист посылает на место аварии техника. Доля случаев, когда проблема устранялась за время телефонного разговора с клиентом, выросла до 74 %, а раньше она составляла 0,5 % – т. е. таких случаев стало больше почти в 150 раз.
В компании Shell Lubricants до внедрения новых процессов заказы обычно переходили от специалиста к специалисту и могли пройти на своем пути до семи отделов. Теперь в компании есть человек, который несет ответственность за выполнение заказа с момента его получения до момента отправки и выписки счета. В результате время обработки заказа сократилось на 60 %, затраты снизились на 40 %, а уровень удовлетворенности клиентов возрос вдвое.
Назначение специального менеджера является отличным решением в тех случаях, когда операции, выполняемые по ходу процесса, не отличаются особой сложностью и одному человеку под силу контролировать их. Если менеджер не может решить проблему сам, он обращается к работникам соответствующей специализации. Но дело обстоит иначе, когда в процессе присутствуют сложные шаги, для контроля над которыми требуется опыт. Здесь одному человеку не справиться. Предположим, организация назначает специального менеджера ответственным за процесс разработки продукта. Получается, он должен руководить работой проектировщиков и инженеров, проводить маркетинговые исследования, оценивать затраты и делать выводы об экономической эффективности производства нового продукта. В таких сложных случаях есть отличная альтернатива специальному менеджеру – специальная команда.
Перед ней стоят те же задачи, что и перед специальным менеджером, но для их решения задействовано несколько работников разного профиля. Они действуют согласованно, как единое целое. Такую специальную команду можно представить себе как специального менеджера с несколькими головами. Но чем же команда отличается от обычной группы менеджеров, передающих дела друг другу? Во‑первых, у всех ее членов – одна общая цель. Задачи сотрудников могут быть разными, но тем не менее члены команды сосредоточены на процессе в целом, а не на его участках, и они стремятся приблизить и улучшить конечный результат, а не просто выполнить свои обязанности. Во‑вторых, члены команды лучше осведомлены о том, что происходит на разных этапах процесса, они знают обязанности своих коллег и понимают, как их действия согласуются с действиями других. Они делятся информацией друг с другом и поэтому имеют более полную картину процесса. И наконец, члены команды обычно находятся в одном месте. Иначе говоря, они работают сообща, их действия согласованы, а интересы не пересекаются, и в результате производительность повышается почти так же, как в тех случаях, когда за дело берется один специальный менеджер.
