Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» представляет собой среднее промышленное предприятие с неплохо организованными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых профессиональных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т. д.

И вроде все нормально, если бы не одно «но». Все вышеуказанные процедуры не связаны в единую систему. Получалось так: сотрудника обучили, но не тому, в должности повысили, но он не справился, был не готов профессионально или подвели личные качества. Также в компании не была предусмотрена система обратной связи, таким образом, мнения и желания сотрудников не могли учитываться. Это приводило, например, к таким ситуациям: сотрудника, довольного своим местом работы и не стремящегося к повышению, в результате высокой оценки профессиональных и личных качеств стали «двигать вперед». Или: начальник цеха хотел поработать в другом производственном цехе, освоить новое производственное направление, не зная о его желаниях, вместо этого его выдвинули на вышестоящую должность. Итог печальный: оба квалифицированных сотрудника уволились. Первый нашел работу поспокойнее, второй — по своим интересам.

То есть, казалось бы, в компании действует отлаженная система управления персоналом, однако в результате — серьезные сбои. Постепенно недовольство персонала стало нарастать, появились определенные страхи перед различными действующими на предприятии системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых принимались решения, чаще не соответствующие истинным желаниям сотрудников.

В качестве выхода из сложившейся ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками: узнавать их желания и настроения, намечать план профессионального развития с учетом их интересов, комплексно оценивать темпы их развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих задач:

□ Оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал.

□ Определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач.

□ Дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы.

□ Поставить задачи на следующий отчетный период.

□ Определить направление дальнейшего развития работника: узнать желания работника по части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И, как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известным схемам.

□ Вызвал.

□ С порога отчитал (дал оценку выполнению задач).

□ «Работать не умеешь — бездельник!» (определил причины невыполнения задач).

□ «Иди, работай!» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период).

□ «Да я тебя уволю (как вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника).

□ С чувством выполненного долга сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто бояться дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий и развитии речи идти не могло.

Спокойно-безразличная беседа по принципу: «Ну, приказали провести беседу, я провел…» — также ничего путного!

Тогда было принято другое решение: оценочные собеседования проводить комиссионно с привлечением различных руководителей. Представьте: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками перед собравшейся верхушкой и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника, здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице-президента, и оценочная беседа может перерасти в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от достижения истинной цели оценочного собеседования. В данном случае, как Вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию того, чего делать не надо. А что нужно?

Во-первых, мы провели обучение (как групповое, так и индивидуальное) всех своих руководителей, чтобы те поняли истинное назначение оценочных бесед, смогли провести четкую грань между «вызовом на ковер» и данной процедурой, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в деловом ключе и на дружеской, открытой основе. И желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные комиссии в расширенном составе. Сошлись на том, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, в функции которого, в том числе, включалось не допустить превращение собеседования в монолог начальника (в любой форме: негативной или позитивной). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не слишком приятное.

В-третьих, беседу проводили по четко выработанной схеме, зафиксированной в Регламенте, чтобы в конечном итоге иметь конкретный результат, а не: «посидели, поболтали, разошлись — толку ноль». После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы дальнейшего развития сотрудника на основе, что очень важно! комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был переведен со вспомогательной работы на руководящую. Участники собеседования, оценивающие, прежде всего темпы развития способностей работника как руководителя и профессионала, сочли его достойным для этой должности. Мнение работника совпало с мнением оценивающих. Далее данное решение было одобрено вышестоящим руководителем, и таким образом вопрос перевода был решен.