Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Этап 6. Обеспечить готовность стратегических активов
В процессе этого шага необходимо:
1. Определить персонал, информационный и организационный капитал, необходимый для поддержания стратегических процессов;
2. Оценить готовность этих активов к поддержанию стратегии;
3. Установить показатели и цели.
Шаг 1: Выявить группы стратегических профессий
В каждой компании работает множество добросовестных сотрудников. Каждая специальность считается нужной в компании, в противном случае, зачем их нанимать и платить за работу. Тем не менее есть специальности стратегически важные – те, от которых зависит реализация стратегии и формирование конкурентного преимущества. Стратегическое управление персоналом делает основной упор на определении, обучении, развитии и оценке стратегически важных специальностей. В любой компании есть не более 20 %, а зачастую менее 10 % специальностей, которые обеспечивают 80 % стратегических результатов компании.
Так, если у вас определена стратегия лидерства по цене, базирующаяся на операционном совершенстве, то стратегически важными будут должности, связанные с внедрением систем качества, например директор по качеству, и должности, занятые внедрением шести сигм или бережливого производства Процессы, связанные с повышением операционной эффективности, также попадают в стратегически важные.
Что важно понимать о стратегически важных должностях? Исходя из ключевых видов деятельности и стратегически важных бизнес-процессов, которые их формируют, компании необходимо получить в штат лучший персонал на рынке. Так как компании необходимо стать первой на рынке в этих видах деятельности, то ей необходимо привлечь в штат экспертов номер один в управлении стратегически важными видами деятельности. Некоторые компании назначают на стратегически важные должности тех, кто был под рукой. Потом очень удивляются, почему они проигрывают конкурентную борьбу и их вытесняют с рынка. По-моему, тут ничего удивительного нет – это закономерный результат в тех случаях, когда руководители принимают такие решения. Хотите стать лучшими в конкретных видах деятельности – привлекайте лучший персонал на стратегически важные должности.
Иногда возникает искушение просто спросить себя, что компании удается лучше всего, и на базе этого построить свою стратегию. Однако это делать можно в том случае, если то, что вы хорошо делаете сейчас, основано на понимании проблем и потребностей клиентов и направлено на их удовлетворение.
Шаг 2: Разработать профиль стратегических компетенций
После того, как вы определили группы стратегических профессий, имеющих ключевое значение для реализации стратегии компании, вы должны сформировать подробные требования к этим профессиям – сформировать профиль компетенций для каждой конкретной стратегически важной должности. Профиль компетенций описывает необходимые знания, навыки, умения и ценности, которые необходимы для данной должности. Профиль компетенций предполагает разработку модели идеального кандидата «золотой стандарт» для должности.
Шаг 3: Оценить готовность человеческого капитала
Реализация стратегии напрямую связана со степенью готовности персонала по тем стратегически важным компетенциям, которые необходимы для реализации стратегии. Необходимо оценить каждую стратегически важную должность по нескольким критериям:
• относительно «золотого стандарта» для конкретной должности;
• относительно степени готовности необходимого количества специалистов для реализации стратегии (% готовности).
По факту оценки готовности персонала необходимо сформировать программу развития персонала. О ней речь идет ниже.
Шаг 4. Программа развития человеческого капитала
Программы по развитию стратегических компетенций должны быть сформированы и финансироваться отдельно, подобно тому, как финансируются инвестиции отдельно от операционной деятельности. Компания должна сформулировать цели составляющей обучения и развития, которые приводят в соответствие компетенции сотрудников и обеспечивают их готовность реализовать стратегию. Для этого работа компании должна быть построена по следующим направлениям:
• Развитие компетенций операционного совершенства (например, шесть сигм).
• Развитие компетенций с разработкой и выводом на рынок продукции.
• Развитие компетенций с изучением потребностей клиентов и предложением решений (с партнерствами).
• Лидерство + эффективность.
Для каждого из этих направлений необходимо определить, какая группа профессий является наиболее важной для управления им. Данная группа профессий будет приоритетной для вложения денег в обучение и развитие необходимых компетенций и недостающих навыков. Например, когда команда руководителей определила, что «Стать для своих покупателей первым в сервисе» – один из ключевых факторов роста удовлетворенности покупателей магазином формата «у дома», а соответственно, и роста продаж, то в этом случае стратегическими группами профессий являются кассиры, гастрономисты, охранники.
Этап 7. Согласованные меры по реализации стратегии
Выбрать и профинансировать стратегические инициативы
Как мы писали выше, хорошая стратегия та, которая описывает, каким образом будут достигаться стратегические цели, поэтому для каждой цели должен быть разработан план мероприятий, необходимый для ее достижения, а под план мероприятий рассчитаны и выделены необходимые ресурсы. Стратегия предполагает конкретные меры, которые необходимы для ее реализации. Необязательно подробнейшим образом перечислять все действия, которые будут предприняты для достижения цели, но ключевые обязательно нужно указать вместе со сроками их реализации. Более того, эти мероприятия должны быть согласованы между собой, а не противоречить друг другу. Например, как согласовать между собой цели по повышению удовлетворенности клиента и снижению затрат на одного клиента? Для этого необходимо проанализировать все клиентские процессы по двум направлениям: ценность для клиента и стоимость на осуществление данного процесса для компании, разложив их на мельчайшие составляющие – до совершаемых действий. Цель данного анализа заключается в том, чтобы в результате процессы, которые не несут никакой ценности для клиента, были упрощены до такой степени (при условии, что их вообще нельзя упразднить), чтобы затраты на их осуществление были минимальны. Как правило, это достигается за счет устранения потерь (простоев, переделок, лишних движений, минимизации ручного труда) в этих процессах и последующей их автоматизации. Это позволит снизить затраты на одного клиента. Процессы, которые ценны для клиента, должны быть доведены до совершенства, что в том числе означает устранение потерь. Это в свою очередь позволит и повысить удовлетворенность клиентов, так как ценный процесс доведен до совершенства, и снизить затраты на процесс, так как устранение потерь означает, что время будет снижено.
