Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

В. Следите, чтобы ваш анализ шаг за шагом продвигался от проблемы к коренной причине (причинам). (Это графическая версия метода «пяти почему».)

Г. Используйте стрелки, чтобы читателю была понятна последовательность изложения.

Д. Убедитесь, что коренные причины установлены правильно. (Они должны соответствовать четырем критериям, перечисленным в главе 15.)

4. Изложите план действий.

А. Определите краткосрочные временные и долгосрочные постоянные контрмеры.

Б. Если предстоит значительная работа, есть ли возможность разбить ее на несколько этапов, которые можно завершить в заранее установленные сроки?

В. Были ли реализованы все запланированные преобразования?

5. Опишите результаты вашей работы в разделе, посвященном результатам.

А. Проиллюстрируйте последствия конкретных действий графиками (отметьте даты внедрения).

Б. Носит ли улучшение стабильный характер?

В. Опишите влияние усовершенствования на показатели эффективности, представленные в разделе, посвященном формулировке проблемы.

Г. Для описания результатов используйте маркированный список, включающий не более четырех позиций.

6. Поясните действия, которые вы намерены предпринять в дальнейшем.

А. Есть ли необходимость продолжать работу над проблемой?

Б. Нужна ли дополнительная поддержка извне?

В. Каким образом будет делегироваться ответственность за поддержание результатов?

Г. Намерены ли вы взяться за следующую проблему, и если да, то за какую именно?

7. Проанализируйте готовый отчет формата A3 совместно с коллегами, давая им возможность высказать свое мнение. Обращайте особое внимание на любые вопросы и пояснения, необходимые для понимания. Они служат показателями ваших упущений при подаче информации. Возьмите их на заметку, чтобы повысить качество следующего отчета. Так вы практикуетесь в искусстве хансей (размышление и применение усвоенных уроков).

Часть VI

Управление изменениями

Глава 19

Стратегия и тактика внедрения бережливого производства

С чего начать?

Допустим, вы понимаете, что ваша компания должна стать бережливой. Кругом полным-полно потерь, вы не проходите большинство тестов, культура далека от уровня Toyota. Система лидеров отсутствует, эффективных рабочих групп нет, функциональные отделы большую часть времени находятся в состоянии конфронтации, методы решения проблем поверхностны и непоследовательны. Хотя на отдельных участках вы опробовали некоторые инструменты бережливого производства и даже получили неплохие краткосрочные результаты, закрепить успехи не удалось.

Добро пожаловать в реальность, в которой пребывает большинство компаний мира. Даже Toyota приходится работать не покладая рук, поддерживая свое дао. Распространение дао за пределами Японии дается компании еще труднее. Это неустанный, тяжелый труд.

С чего начать? В этой главе мы поговорим о стратегии и тактике. Начиная внедрять бережливое производство, вам нужно решить, на чем сконцентрировать усилия. Иначе говоря, необходим план. Предстоит много работы, и есть множество способов ее выполнить.

Мы утверждаем, что все уровни четырехкомпонентной модели Toyota – философия, процесс, сотрудники и партнеры и решение проблем – сложнейшим образом переплетаются между собой. Это единая система. Но с чего-то все равно придется начинать. Даже если вы несколько лет безрезультатно занимаетесь освоением бережливого производства, нужна точка старта, чтобы дать процессу новый импульс. У вас есть не менее четырех вариантов:

1. Философия. Можно начать с выездного собрания высшего руководства и выработать четкую концепцию превращения компании в бережливое предприятие.

2. Процесс. Можно начать с внедрения бережливого производства через создание связанных потоков создания ценности, о чем рассказывается в части III этой книги.

3. Сотрудники. Можно начать с обучения людей новому образу мышления – философии бережливого производства, – и таким образом дать толчок преобразованию культуры.

4. Решение проблем. Можно обучить людей методологии решения проблем, дать им возможность собираться вместе и разбирать реальные ситуации.

Все эти подходы годами применяются самыми разными компаниями с переменным успехом. В той или иной мере вам придется использовать каждый из них. Но если нужно выбрать направление для концентрации усилий, это должен быть процесс, т. е. сокращение потерь.

Уровни внедрения бережливого производства, стратегии и инструменты

Структурировать план внедрения бережливого производства можно иначе, разбив организацию на несколько уровней[24]. Эти уровни – от расширенного предприятия, объединяющего все организации и компании, имеющие отношение к вашей продукции, до конкретного процесса – представлены в таблице 19–1. Давайте рассмотрим каждый из них, начиная снизу, с процесса.

Совершенствование процесса

Процесс – это то, что делает конкретный работник на станке или вручную: это штамповка или сварка деталей, сборка, смешивание краски, прием звонков в информационно-справочной службе, ввод данных и т. п. Совершенствование такого процесса должно преследовать конкретную цель – снизить количество дефектов на 20 %, повысить производительность, сократив время цикла на 20 %, уменьшить запасы незавершенного производства на 50 %, снизить продолжительность простоев с 10 до 2 % и т. д.

Для совершенствования процессов как стратегии освоения бережливого производства широко применяется такой инструмент, как недельный практический семинар по кайдзен. Структура практического семинара по кайдзен (он же семинар по ускоренному совершенствованию или практический семинар по бережливому производству) такова:

1. Предварительная подготовка. Две-четыре недели предварительной подготовки, в ходе которой определяется масштаб проблемы и состав команды, собираются данные о текущей ситуации, отбираются необходимые инструменты бережливого производства и решаются вопросы обеспечения семинара. В ряде случаев производится предварительная закупка инструментов, материалов и оборудования, которую невозможно осуществить в ходе недельного семинара.

2. Проведение семинара:

• Понедельник. Участники получают общее представление о бережливом производстве и конкретных инструментах, которые будут применяться в ходе семинара. Днем начинается сбор данных о текущем состоянии процесса.