Максим Кузнецов - Показываем бизнес-процессы

– регламентация процессов, в том числе постановка целей и управление мотивацией людей;

– аудит и постоянное совершенствование организации деятельности и процессов в частности.

Оба эти процесса как бы «встроены» один в другой, они не протекают параллельно и независимо.

Именно такая модель управления была разработана в 90-е годы и описана в стандартах ISO 9000:2000. Требованиями этих стандартов прямо предписано, что управление компанией должно вестись не только по целям, но и по процессам. В формате стандарта ISO регламентируются процедуры описания процессов, извлечения знаний и их документирования, контроля качества исполнения. Кроме того, все процессы постоянно должны оптимизироваться и улучшаться....

По правде говоря, и сами стандарты ISO – в соответствии с заложенной в них идеологией – тоже должны развиваться и совершенствоваться. Сегодняшние их требования уже лет на 10 отстают от лучшей мировой практики. Поэтому в сложившихся условиях компаниям следует ориентироваться на следующее поколение корпоративных стандартов, опережающих эволюцию ISO.

Управление посредством распределения ресурсов (система управления четвертого поколения). Этот тип управления – широко известные и уже более 20 лет применяемые информационные интегрированные системы класса ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). Они представляют собой комплекс программных средств для планирования, учета, контроля и оптимизации использования всех ресурсов предприятия и анализа основных бизнес-операций. Унифицированная централизованная база данных помогает управлять различными направлениями деятельности крупной компании (закупки, производство, финансы, взаимодействие с клиентами, сбыт и т. д.), поддерживает принятие управленческих решений.

Рис. 3.4.4. Ключевые компоненты системы управления посредством распределения ресурсов

Рис. 3.4.5. Ключевые компоненты интегрированной системы управления

В итоге система управления компанией включает уже три метода воздействия на объект управления (рис. 3.4.4):

– постановка целей и управление мотивацией работников;

– управление регламентацией самих процессов;

– управление распределением ресурсов.

Интегрированная система управления (система управления пятого поколения). Такая система выстраивается в компании, когда генеральный директор управляет и по целям, и регламентацией БП, и распределением ресурсов, а для интеграции управленческих воздействий используются информационные технологии (рис. 3.4.4). Такой подход соединяет преимущества каждого из описанных способов воздействия на объект управления и позволяет получить дополнительный синергетический эффект, комплексно использовать все механизмы реализации целей. Регламенты обеспечивают порядок функционирования компании, а распределение ресурсов «материально» обеспечивает достижение результатов.

Каждый тип управления выдвигает свои требования к профессиональным компетенциям менеджера. Понимать, какая система управления сложилась в компании (осознанно и грамотно выстроена), очень важно. Именно от этого во многом зависит, какие управленческие технологии можно будет реализовать в компании, какие люди смогут в ней работать – «вписаться», смириться или продуктивно и творчески развивать компанию. Система управления во многом определяет (а значит, и ограничивает) подбор сотрудников, чему и как их учить, как планировать карьерные траектории, как мотивировать и стимулировать, как управлять эффективностью их труда, насколько глубоко учитывать личные цели, понимать интересы и ценности сотрудников.

Самые современные персонал-технологии разрабатываются преимущественно в крупных транснациональных корпорациях, где выстроены и отлажены сложные системы управления, уникальные для каждой компании. Именно уровень управления компанией в целом определяет эффективность применения в ней отдельного подхода или метода, поэтому, прежде чем начинать «войну за таланты» или внедрять самую современную схему вознаграждения, стоит оценить уровень управления в своей компании [15].

3.5. Разработка системы управления как уникальный проект

Рис. 3.5.1. Эволюция систем управления

Универсальная комплексная система управления как единое типовое для всех решение не существует. Современные системы управления компаниями индивидуализированы, создаются по меркам и под запросы конкретной организации. Эффективность их зависит от точности выбора отдельных модулей, от особенностей их компоновки, от того, насколько используемая архитектура информационных технологий соответствует архитектуре системы управления .

В условиях постоянного усиления конкурентного давления, когда основные виды ресурсов (сырье, оборудование, финансы) равнодоступны для всех игроков на глобальных рынках, компании стараются достичь серьезных конкурентных преимуществ за счет построения более эффективной бизнес-модели. Сегодня при прочих равных условиях побеждает более совершенная организация бизнеса. Эффективность организации деятельности становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности, потому что бизнес-модель практически невозможно скопировать. Успех приносят уникальность лицензий и патентов, предложений для клиентов, талантов сотрудников и т. д. В том числе и уникальность организации собственной деятельности....

Внедрить любую более сложную систему управления силами только сотрудников самой компании довольно трудно. Как правило, для реализации такого проекта приглашают внешних консультантов, имеющих опыт и специальные профессиональные навыки решения подобных задач. Хороший консультант должен помочь менеджерам понять, на каком уровне развития находятся процессы управления в компании, и предложить решения, ориентируясь на возможности работников, в пределах их «зоны роста» (на один уровень выше). Если в компании действует система управления первого уровня, можно работать над переходом ко второму, и т. д. Ну а если менеджмент уже работает на пятом уровне, можно предлагать строить систему управления достаточно далекого будущего. При этом резко «перепрыгнуть» через несколько уровней нельзя, нужно учить и развивать менеджеров, демонстрировать им новые управленческие модели и, самое главное, вместе с ними эти модели разрабатывать. Решения по внедрению систем управления должны быть индивидуальные – для каждой компании свои, с учетом конкретных условий и потенциала работающих в ней людей. Хороший консультант – это скорее инженер-управляющий: он ставит диагноз, сопровождает процесс изменений, но не навязывает своих решений. Уже появляются инженеры нового типа, которые работают не только с чертежами, но и с людьми – обучают их, развивают, повышают их профессиональный потенциал.